Existe uma cena que se repete em quase toda empresa por volta de março: alguém abre o orçado versus realizado, olha a distância entre as duas colunas e conclui que o orçamento “furou”. A partir daí, a discussão vira uma disputa sobre quem errou a premissa.
Christian Lopes Costa desmonta essa conversa com uma frase só: “O orçamento é o melhor número que nós temos naquele momento. Porém o orçamento não é algo religioso.”
No episódio #69 do Controller Cast, conversamos com Christian sobre exatamente isso: o que muda quando o orçamento deixa de ser tratado como uma promessa a ser cumprida e passa a ser tratado como um instrumento vivo, que existe para proteger o resultado — e não para ser defendido.
Christian é gerente de Planejamento e Controle e FP&A da Record TV, formado em Ciências Contábeis, pós-graduado em Finanças e Controladoria e MBA em Gestão de Tesouraria Corporativa. Ele responde pelo planejamento de catorze empresas do grupo, em catorze sistemas, distribuídas por estados com realidades completamente distintas. Também mantém um curso gratuito de introdução à controladoria e FP&A, hoje com mais de 4.900 alunos.
Reunimos abaixo os principais aprendizados da conversa. O episódio completo está no vídeo (você também pode ouvir no Spotify):
A demissão que definiu a carreira
Christian fez questão de começar pelo ponto mais desconfortável da própria trajetória.
Por volta de 2007, trabalhando numa grande multinacional, ele avaliou que não teria espaço para evoluir ali. Começou uma pós-graduação em controladoria por um motivo bem concreto: nos classificados dos jornais de domingo, as vagas de controller anunciavam salários de quinze, vinte mil reais. Para a época, era muito dinheiro. “Eu decidi: eu quero trabalhar na área de controladoria.”
Durante a pós, conseguiu uma vaga na área e pediu demissão do emprego antigo. No começo, deu tudo certo. Até aparecer a fragilidade: ele não sabia contabilidade. “Eu não entendia o que era um débito, o que era um crédito. Não tinha habilidade de ler os números. O estagiário que tinha começado tinha mais habilidade de ler do que eu.”
O gestor que o contratou apostou que ele venceria a barreira. Mas, como Christian resume, contabilidade não se aprende em três dias. No fim do terceiro mês, veio a demissão.
A lição foi direta: se quisesse seguir naquela carreira, precisava aprofundar a base. Ele começou a estudar por conta, conseguiu outra vaga em controladoria e, depois, cursou a graduação em Ciências Contábeis.
Sem contabilidade não existe FP&A
Existe hoje um discurso de que dá para trabalhar com FP&A sem saber contabilidade (que o que importa é negócio e modelagem financeira). Perguntamos diretamente a alguém que foi demitido exatamente por essa lacuna.
A resposta de Christian não deixa margem: “A contabilidade é o alicerce do trabalho de FP&A.”
O argumento é prático. Quando se faz uma análise de orçado versus realizado, a informação vem da contabilidade. Quando se analisa indicadores, vem da contabilidade. Quando se analisa um balanço, um ativo, um passivo, vem da contabilidade. “A contabilidade é a linguagem dos negócios. Através dela temos as informações que apoiam o processo de tomada de decisão.”
E ele completa com uma distinção honesta: “Existem ótimos profissionais, mas os melhores conhecem contabilidade.”
A trilha de conhecimento para começar em FP&A
É a pergunta que ele mais recebe no LinkedIn, e a razão de ter criado o curso gratuito. Christian organiza a resposta em quatro itens, nessa ordem:
- Contabilidade. A base de tudo. Sem ela, não se faz análise, não se lê uma demonstração financeira e não se constrói uma visão de futuro para os gestores.
- Excel. No mínimo o básico. É o que permite entregar relatórios e análises e adaptá-los ao cenário em que você está inserido.
- Planejamento estratégico, ao menos em nível introdutório. “A base do nosso trabalho é planejamento. Sem planejamento, você não tem condições de construir números que sustentam.”
- Uma soft skill: iniciativa e curiosidade. Vontade de fazer diferença, de propor novas soluções, de “entregar algo que não está na expectativa das pessoas e surpreendê-las”.
Outros conhecimentos — previsão de fluxo de caixa, modelagem financeira — ele trata como consequência. “Se você tiver esses conhecimentos para iniciar, o restante será uma prática do dia a dia.”
“Dado todos enxergam, informação poucos entregam”
Este talvez seja o trecho mais mão na massa deste episódio, e Christian explica com um exemplo da própria rotina.
A despesa de pessoal aumentou 10%. Isso é o dado.
A despesa de pessoal aumentou 10% pelos motivos A, B, C e D. E mais: isso é recorrente ou sazonal? É algo em que eu tenho oportunidade de ajuste? Vou ter que readaptar o cenário? Isso é a informação.
“Dado todos enxergam. Informação poucos entregam.”
Para ele, o analista de sucesso é o que consegue enxergar o que aconteceu no passado e no presente e quais são as consequências disso para o futuro. Porque a missão do FP&A não é reportar: “A nossa missão como profissionais de FP&A é influenciar o processo de tomada de decisão.”
E ele delimita bem esse papel: “O meu papel é direcionar; o deles é decidir qual a melhor alternativa. Porém o meu papel como gestor é mostrar para eles os riscos e as oportunidades.”
Essa distinção entre dado e informação é exatamente o que separa um relatório de acompanhamento orçamentário que gera reunião produtiva de um que só gera pergunta. A análise de desvios só cumpre a função quando responde ao “por quê” e ao “e agora”.
A rotina por trás de 14 empresas
Christian organiza o trabalho em quatro pilares: planejamento estratégico, planejamento financeiro, acompanhamento gerencial e gestão contábil.
O planejamento estratégico aparece na temporada de orçamento, nas revisões e em demandas específicas. O dia a dia é planejamento financeiro: orçado versus realizado, acompanhamento de indicadores, relatórios que influenciam a decisão. O acompanhamento gerencial cobre entregas que vão além do FP&A. E a gestão contábil envolve acompanhar contadores e auditoria, além de certificar que os relatórios contábeis estão corretos e os impostos em ordem.
Num mês normal, ele faz o acompanhamento de orçado versus realizado, o acompanhamento de fluxo de caixa, revisa os principais relatórios e faz análise histórica para identificar variações. “Para tudo existe um porquê nessa vida.”
A estrutura: cada unidade envia as informações para a matriz. Lá, Christian lidera quatro pessoas — uma com foco fiscal e contábil, uma na frente orçamentária e gerencial, uma de apoio em ferramentas de BI e uma na frente financeira — mais dois desenvolvedores dedicados ao BI. Seis pessoas no total.
O motivo de tanto rigor com a qualidade da informação ele resume assim: “Credibilidade é o maior ativo que eu tenho hoje.”
Um ponto que costuma passar batido em projetos de BI e de planejamento orçamentário: são catorze empresas em catorze sistemas, e a informação precisa chegar uniforme e consolidada. Christian trabalha nesse ambiente desde 2008, quando havia apenas Excel. “Foi um tempo evoluindo para criar integrações. O que eu tenho hoje foi uma evolução.”
O orçamento é o melhor número que você tem naquele momento
O ciclo orçamentário dele começa em agosto ou setembro e termina em novembro ou dezembro, para aplicação em janeiro. Mas o calendário é só metade da história.
“Algo que eu aprendi na minha carreira: o orçamento é o melhor número que nós temos naquele momento. Porém o orçamento não é algo religioso. O orçamento é algo suscetível a adaptações.”
O raciocínio é simples e libertador para quem sofre com a cobrança de acertar a previsão: o foco não é o número, é o resultado. “O meu foco é manter resultados, é assegurar o sucesso do negócio. E, se for necessário ajustar, qual é o problema? A empresa é um organismo vivo.”
Ele resume a inversão em uma frase que vale imprimir: “Não somos nós que trabalhamos para o orçamento. É o orçamento que tem que trabalhar para nós.”
Isso não significa afrouxar o processo. Significa mudar o critério de sucesso. Como Christian relata, já teve empresas menores, em mercados mais estáveis, em que o orçamento ocorreu conforme a expectativa. E já teve o oposto. “O cenário externo não está no seu poder. Você precisa se adequar a cada mudança, a cada fato novo.”
É essa a lógica que sustenta a revisão orçamentária como rotina, e não como sinal de falha.
O orçamento não é do FP&A. É da empresa
Perguntamos que dicas ele daria para quem está começando o ciclo de 2027 agora. A primeira resposta é sobre método, não sobre planilha.
“O orçamento não é do FP&A. O orçamento é da empresa.”
O motivo é comportamental: “Se eu fizer um orçamento sozinho, eu não tenho comprometimento das áreas. Quando faço um planejamento colaborativo, todos estão comprometidos com a entrega desse resultado.”
O segundo ponto é sobre respeitar a realidade de cada operação. Christian cuida de catorze empresas, e cada estado é um cenário diferente: São Paulo é um, Rio de Janeiro é outro, Belo Horizonte e Salvador são outros. “Eu não posso planejar uniforme para todo mundo. Tenho que planejar de acordo com as peculiaridades de cada localidade”, e definir metas realistas para cada uma.
O terceiro é cenário. “Cenário A, B, C, ou até Z. Tudo depende da realidade do negócio.”
E ele fecha com o critério que resume o ângulo do episódio: “Não é se preocupar com perfeição. É se preocupar com projeção e cenários.”
O que muda no ciclo 2027: a Reforma Tributária
Quando perguntamos o que está diferente neste ciclo em relação aos anteriores, a resposta foi imediata.
“A reforma tributária é algo que nós nunca tivemos em nossas vidas.”
Christian faz duas observações práticas. A primeira é que o impacto não é uniforme: há setores mais afetados e setores menos afetados, e cabe ao profissional de FP&A entender o tamanho do efeito no próprio negócio. A segunda é mais operacional e merece atenção de quem monta a base de comparação: “Alguns números podem até perder a comparatividade.”
Ou seja, além do impacto em carga tributária, existe um impacto na própria leitura do histórico, o que afeta premissa, análise de desvio e qualquer projeção construída sobre série histórica.
A conclusão dele reforça o resto da conversa: para planejar bem, é preciso conhecer o negócio e o mercado em que se está inserido. No caso dele, isso significa acompanhar concorrentes investindo, a chegada da TV 3.0, os streamings, o YouTube e uma pulverização crescente da audiência.
Preparar, acompanhar e esclarecer: como o FP&A ganha influência sem ser chefe
Christian trabalha com três princípios no relacionamento com as áreas.
Preparar. Antes de pedir qualquer informação, ele entende a necessidade da área e explica em detalhe o que precisa e por quê. No orçamento, por exemplo, antes de cobrar a meta de crescimento de receita do comercial, ele prepara o time para entregar premissas e expectativas.
Acompanhar. Depois que a área compreendeu, ele acompanha a entrega: por que houve o desvio, o que aconteceu.
Esclarecer dúvidas. “Eles não são profissionais financeiros, são profissionais técnicos. São ótimos no que fazem, e eu sou um parceiro de negócios deles.”
O que sustenta o método é uma leitura de dependência mútua que muita controladoria não faz: “O meu resultado depende do sucesso deles.” E a pergunta que decorre disso: “Como eles vão entregar informações de qualidade para mim se eles não conhecem a minha necessidade?”
Christian é claro sobre a origem disso. Não veio de livro nem de curso, veio de errar: “Já apanhei muito querendo entregar informação rápida de maneira não correta, e muitas vezes querendo antecipar algo sem ouvir o gestor.”
Ele também conta algo que qualquer analista reconhece: “Muitas análises em que eu estava olhando os números e não consegui chegar no que aconteceu — mas com uma ligação de dois minutos consegui ter a resposta. Eu não tenho capacidade de obter todo o conhecimento sozinho.”
E delimita a autoridade real do cargo: “Eu não sou chefe do departamento. O meu papel é apoiar as decisões deles e demonstrar os impactos.” Se a área convencer a diretoria de que aquele é o melhor caminho, ele operacionaliza. “No final, eu preciso respeitar a decisão dos líderes e trabalhar para que isso aconteça da melhor maneira possível.”
“SE FOR PARA SER CHATO, SEJA BEM-VINDO”
Respeitar a decisão final não significa engolir o alerta. Perguntamos como ele lida com a hora de dizer não a um investimento.
Christian ajusta o enquadramento: dizer “não” é forte demais. O que ele faz é dizer que aquele investimento não é o melhor para o momento, porque pode ter determinado impacto. “Meu papel aqui é antecipar riscos e oportunidades e mostrar para a gestão: se seguirmos esse caminho, temos essa possibilidade e temos esse risco.”
Mas ele admite já ter sido bem incisivo. E defende isso com a frase mais direta do episódio:
“Se for para ser chato, seja bem-vindo. Porque eu sei que a chatice protege o maior ativo da empresa, que é o caixa, que é o resultado.”
E o princípio por trás: “É melhor eu antecipar hoje um risco do que amanhã alguém falar: Christian, você não falou isso. Meu papel não é agradar. Meu papel é demonstrar a realidade dos números.”
Excel, IA e o alerta que fecha o episódio
Perguntamos se o Excel está passando o trono. A resposta foi na direção oposta.
“Na minha visão, o Excel não está passando o trono. Ao contrário: ele está sendo melhorado.” Christian usa Excel desde 2004 e vê inovação constante — agora com IA embarcada, o que amplia a capacidade de análise.
Ele também tira do Excel a culpa que costuma receber: “O Excel não é falho. Quem é falha é a pessoa que manuseia, que não confere e que não assegura a qualidade da informação.”
Na prática, o Excel é o ponto de partida do processo dele: “É o meu esqueleto. As ideias nascem no Excel, depois eu coloco em prática nos sistemas.” Todo o BI que ele mantém hoje foi desenhado ali primeiro.
Sobre IA, o uso já é concreto. Ele trabalha com Copilot e Claude, tem agentes personalizados para analisar contratos e documentos, e mantém um agente por empresa — alimentado com DRE, relatório de diretoria e relatório de vendas — que traz insights quando ele roda o orçado versus realizado. Também usa para melhorar a qualidade visual das apresentações, com um registro honesto sobre o esforço real: para chegar à versão final de uma apresentação, foram cerca de cinquenta versões.
O conselho vem com limite claro: “A IA tem me ajudado a ser um profissional melhor. Porém, não se torne dependente da IA. Ela não tem a verdade absoluta.” E a analogia que ele usa: “A IA é como um carro. Ela existe, mas a gente tem que saber dirigir com eficiência para chegar ao resultado esperado.”
O melhor momento do episódio foi a pergunta que fechou o arco: se aquele Christian que foi demitido tivesse uma IA ao lado, teria sido diferente?
“Eu acredito nas bases mesmo. A IA tem um potencial, mas se você não souber usar o potencial, ela não é nada. Mesmo com a IA, eu não saberia usá-la com eficiência. Então eu vejo que não ia mudar nada.”
Assista ao episódio #69 completo do Controller Cast e conheça o trabalho do Christian:
Acesse o LinkedIn do Christian.
Acesse o Curso Carreiras em Controladoria e FP&A – Visão Geral.