Em um mercado onde a área financeira ganha cada vez mais protagonismo, entender a trajetória de quem conseguiu evoluir de funções técnicas para posições de liderança estratégica é um aprendizado valioso. No episódio #59 do Controller Cast, conversamos com Paulo Spricigo, Diretor Financeiro LATAM da Oterra, sobre sua jornada de mais de 15 anos em finanças , de auditor na Deloitte a CFO com atuação internacional.
A conversa trouxe uma visão profunda sobre como o profissional financeiro pode se transformar em líder estratégico, os erros mais comuns que impedem essa evolução e como habilidades como comunicação, política e entendimento do negócio são tão ou mais importantes que a técnica.
Neste artigo, compartilhamos os principais insights dessa conversa, e você também pode assistir na íntegra abaixo:
Da bicicleta à Deloitte: uma carreira construída com disciplina e curiosidade
A trajetória de Paulo começou cedo , literalmente pedalando. Aos 15 anos, ele trabalhava entregando documentos de bicicleta. Depois, ingressou na área de informática, dando aulas de Word, Excel e PowerPoint. Mas o interesse por negócios e finanças falou mais alto.
“Meu pai era empreendedor, e eu sempre tive curiosidade por entender como as empresas funcionavam. Gostava de ver números virando resultados”, relembra.
A virada aconteceu em 2008, quando entrou na Deloitte como trainee. Lá, mergulhou no universo da auditoria, participando de projetos complexos, como o IPO do Magazine Luiza. A experiência foi o primeiro contato com processos robustos, metodologia e disciplina, três elementos que moldaram seu estilo de liderança.
“A auditoria me ensinou método e rigor. Foi onde aprendi a estruturar processos e a olhar para detalhes sem perder a visão do todo.”
Diversidade de experiências: o segredo da visão ampla
Depois da Deloitte, Paulo passou por setores como hotelaria, educação, indústria e agronegócio, além de vivências em operações internacionais no México, Peru, Colômbia e Argentina. Ele acredita que essa pluralidade foi essencial para desenvolver uma visão de negócio mais completa.
“Passei por vários segmentos, e cada um me ensinou algo diferente. Hotelaria me mostrou a importância do foco no cliente; indústria me ensinou sobre eficiência e margem; e multinacional trouxe complexidade, governança e multiculturalidade.”
Essa experiência multifacetada o ajudou a entender que o financeiro não é apenas um guardião de números, mas um conector entre áreas e culturas, capaz de traduzir metas em resultados tangíveis.
De Controller a CFO: o que muda na visão e nas competências
Muitos profissionais sonham em chegar ao cargo de CFO, mas poucos compreendem o que realmente muda entre as duas funções. Para Paulo, a diferença fundamental está no tipo de olhar que se adota sobre o negócio.
“O Controller olha pelo retrovisor, buscando garantir a assertividade dos números. O CFO, por outro lado, olha pelo para-brisa. Ele usa os números como bússola para tomar decisões e direcionar o futuro.”
Essa mudança de perspectiva exige deixar de ser um executor técnico para se tornar um líder estratégico, capaz de transformar dados em decisões, números em narrativas e planos em ação.
“Não é fácil desapegar do técnico. Mas se você quer evoluir, precisa parar de ser apenas quem entrega relatórios e começar a ser quem inspira e influencia.”
O maior desafio: deixar de ser técnico para ser estratégico
Ao longo da conversa, Paulo destacou um ponto que aparece com frequência entre profissionais financeiros: a dificuldade de sair da operação para a estratégia.
“Você pode ser excelente tecnicamente, dominar o Excel, fazer modelagens incríveis… mas se não souber comunicar o impacto disso para o negócio, vai ficar invisível.”
Para ele, a virada de chave ocorre quando o profissional entende que o valor de seu trabalho não está apenas na qualidade dos relatórios, mas na capacidade de gerar impacto e influenciar decisões. Isso passa por três pilares:
- Entender o negócio: sair da cadeira, visitar operações, conversar com vendas e clientes.
- Comunicar bem: traduzir o técnico em linguagem de negócio.
- Ser político: ter posicionamento, construir relacionamentos e saber influenciar.
“O financeiro precisa tirar o bumbum da cadeira e entender o negócio. Tem gente que faz análise de estoque, mas nunca viu o produto. Quando você vai a campo, muda completamente a visão.”
Financeiro: o motor da empresa, não apenas o freio
Uma das falas mais marcantes do episódio foi quando Paulo afirmou que o financeiro precisa parar de agir como uma área de suporte e começar a se enxergar como motor de crescimento.
“Muita gente fala que o financeiro é o freio da empresa. Eu discordo. A gente é o motor. Somos nós que damos a visibilidade de resultados, o ritmo do caixa e o entendimento da margem.”
Segundo ele, essa mudança de mentalidade exige que o financeiro assuma protagonismo e se comunique de forma proativa com as demais áreas.
“A gente reclama que o marketing ou o comercial não entende Finanças, mas será que a gente entende o lado deles? Comunicação é uma via de mão dupla.”
O papel do orçamento empresarial na transformação do financeiro
Um dos temas mais abordados foi o planejamento orçamentário, assunto central na atuação da Treasy. Para Paulo, o orçamento é uma ferramenta essencial para conectar estratégia, metas e execução.
“O orçamento não é do financeiro, é da empresa. Ele é o contrato entre as áreas sobre o que cada uma vai entregar. Quando todas participam, o processo deixa de ser burocrático e passa a ser colaborativo.”
Ele destaca que a cultura orçamentária precisa ser construída com envolvimento genuíno de todas as áreas, e que o financeiro deve liderar esse processo com diálogo, não com imposição.
“O financeiro não deve ser cobrado pelas áreas. Ele deve cobrar as áreas , não com autoridade, mas com propósito. Mostrar por que aquele número importa e como impacta o resultado da empresa.”
Esse ponto ecoa o que chamamos na Treasy de Estágio 5 da Maturidade Financeira: Descentralização e Colaboração (descubra o nível de sua empresa aqui), quando o orçamento deixa de ser um exercício contábil e se torna uma ferramenta de gestão viva, integrada e compartilhada por toda a organização.
Erros comuns que travam o avanço do profissional financeiro
Durante a conversa, Paulo foi direto ao ponto: muitos profissionais ficam presos na operação e, por isso, nunca conseguem ser reconhecidos como estratégicos.
“O maior erro é ser refém do processo. ‘Sempre foi assim’, ‘é o prazo que tenho’, ‘não posso mudar’ , isso mata a inovação.”
Outro erro é acreditar que trabalhar muito é sinônimo de trabalhar bem.
“No começo da carreira, eu achava que o reconhecimento viria por ser o mais técnico e o que mais entrega. Mas o que realmente sustenta uma carreira é transformar técnica em impacto. Se ninguém vê valor no que você faz, repense.”
A recomendação é simples: faça menos planilhas e mais perguntas. Entenda o contexto, as dores e os objetivos das outras áreas. E, principalmente, aprenda a vender seu trabalho internamente, algo que, segundo Paulo, muitos financeiros ainda não sabem fazer.
Comunicação: a soft skill que diferencia o CFO do Controller
Paulo foi categórico: a comunicação é a habilidade mais importante para quem quer crescer em finanças. Isso inclui tanto a comunicação interna, com equipe e diretoria, quanto a externa, com o mercado e stakeholders.
“Eu costumo dizer que o principal cliente do financeiro são as outras áreas. Se você não as ouve, não as entende e não sabe se comunicar, está falhando com seus clientes internos.”
Ele também destacou a importância da comunicação de posicionamento, falar de resultados e aprendizados nas redes, especialmente no LinkedIn, para fortalecer a marca pessoal e inspirar outros profissionais.
“As dores do financeiro são universais. Quando a gente fala delas, descobre que não está sozinho, e isso gera engajamento e aprendizado.”
Liderança e cultura: o papel do CFO em um ambiente multicultural
Hoje, à frente das operações financeiras da Oterra na América Latina, Paulo lidera times no Brasil, México, Peru, Colômbia e Argentina. Ele compartilhou aprendizados sobre liderar à distância e em culturas diferentes.
“A América Latina é diversa. No México, a estrutura é mais hierárquica; no Peru, mais próxima e colaborativa. É preciso adaptar o estilo de liderança a cada cultura.”
Ele destacou que a confiança é a base da liderança multicultural, e que escutar é mais importante do que impor.
“Você não pode chegar impondo o jeito brasileiro de fazer as coisas. Primeiro ouça, entenda o contexto local e construa confiança. Só depois traga suas contribuições.”
Essa abordagem reflete a essência do líder financeiro moderno, alguém que equilibra técnica, empatia e flexibilidade para gerar resultados em diferentes realidades.
Tecnologia, IA e o futuro das finanças
Não poderia faltar o tema do momento: Inteligência Artificial. Paulo acredita que a IA não é uma ameaça, mas um divisor de águas , desde que a base esteja bem estruturada.
“A IA não é varinha de condão. Se o seu master data não estiver organizado, ela vai aprender errado. O financeiro precisa fazer a lição de casa primeiro.”
Segundo ele, muitas empresas ainda lutam com dados desestruturados e processos mal definidos, o que impede a adoção inteligente da tecnologia.
“Antes de pensar em IA, pense em governança de dados. Só com base sólida é possível colher o valor real dessa tecnologia.”
Conselho para quem está começando: impacto antes de reconhecimento
Ao final do episódio, Paulo compartilhou um conselho valioso , que resume bem sua filosofia de carreira:
“Trabalhar muito não é trabalhar bem. Trabalhar bem é gerar impacto. Se ninguém percebe o valor do que você faz, talvez esteja olhando para o lugar errado.”
Ele reforça que o reconhecimento vem quando o profissional passa a resolver problemas do negócio, e não apenas entregar relatórios perfeitos.
“Pare de medir sua performance pelo número de planilhas. Meça pelo quanto você ajuda sua empresa a crescer.”
Um recado final aos financeiros
Para fechar a conversa, Paulo deixou uma mensagem direta e inspiradora:
“Os profissionais de finanças não estão sozinhos. As dores são comuns, mas as oportunidades também. Se posicionem, argumentem, comuniquem-se. O financeiro é o motor da empresa, e está na hora de acelerar.”