Evolução e revolução à medida que as organizações crescem

“Evolução e revolução à medida que as organizações crescem” é um artigo escrito por Larry E. Greiner e originalmente publicado, em inglês, em 1972 na revista Harvard Business Review. Tornou-se notório pela maneira precisa e habilidosa que Greiner explora o crescimento das empresas, desde o momento de criação até a sua fase “adulta”. O artigo é repleto de informações importantes e dicas essenciais para gerentes, gestores e diretores.

O conteúdo deste artigo, além de importante, continua extremamente atual. E, por conta de sua importância e pelo conteúdo rico que carrega, resolvemos traduzi-lo para o português e torná-lo acessível a todos. Tomamos a liberdade de fazer poucas edições com o objetivo de tornar o conteúdo mais inteligível, contendo essencialmente os principais pontos. Para ler o artigo em inglês na íntegra, clique aqui.

 

Os principais executivos de uma cadeia de lojas de varejo mantêm uma estrutura organizacional muito tempo depois de terem atingido seu objetivo porque a sua estrutura é a fonte de seu poder. A empresa eventualmente entra em falência.

Um grande banco disciplina um gerente "rebelde" que é culpado pelos problemas atuais de controle, quando as causas na verdade são os procedimentos centralizados que estão impedindo a expansão para novos mercados. Muitos jovens gerentes saem do banco posteriormente, a concorrência entra e os lucros diminuem.

Os problemas dessas empresas estão mais enraizados em decisões passadas do que em eventos presentes ou na dinâmica do mercado. No entanto, a gerência, na pressa de crescer, geralmente ignora questões críticas de desenvolvimento como: onde estava a nossa organização?; onde está agora?; o que as respostas para essas perguntas significam para onde estão indo? Em vez disso, a gerência fixa seu olhar para o meio ambiente e para o futuro, como se projeções de mercado mais precisas proporcionam à organização uma nova identidade.

Ao enfatizar a força da história em uma organização, retirei-me dos legados dos psicólogos europeus que argumentam que o comportamento dos indivíduos é determinado principalmente por eventos e experiências passadas, e não pelo que está por vir. Estendendo essa tese a problemas de desenvolvimento organizacional, podemos identificar uma série de fases de desenvolvimento pelas quais as empresas tendem a passar à medida que crescem.

Cada fase começa com um período de evolução, com crescimento e estabilidade constantes, e termina com um período revolucionário de turbulência e mudança organizacional substancial - por exemplo, quando práticas centralizadas acabam levando a demandas de descentralização. A resolução de cada período revolucionário determina se uma empresa avançará ou não no próximo estágio de crescimento evolutivo.

Um modelo de como as organizações se desenvolvem

Até o momento, a pesquisa sobre desenvolvimento organizacional tem sido amplamente empírica e os estudiosos não tentaram criar um modelo do processo geral. Quando analisamos a pesquisa, no entanto, emergem cinco dimensões principais: idade e tamanho de uma organização, seus estágios de evolução e revolução e a taxa de crescimento de sua indústria. O gráfico "Como as empresas crescem" mostra como esses elementos interagem para moldar o desenvolvimento de uma organização.

Idade da organização.

A dimensão mais óbvia e essencial para qualquer modelo de desenvolvimento é a vida útil de uma organização (representada no gráfico como o eixo horizontal). A história mostra que as mesmas práticas organizacionais não são mantidas ao longo de uma vida útil longa. Isso demonstra um ponto mais básico: problemas e princípios de gerenciamento estão enraizados no tempo. O conceito de descentralização, por exemplo, pode descrever práticas corporativas em um período, mas pode perder seu poder descritivo em outro.

Problemas e práticas gerenciais estão enraizados no tempo. Eles não duram por toda a vida de uma organização.

A passagem do tempo também contribui para a institucionalização de atitudes gerenciais. À medida que essas atitudes se tornam rígidas e eventualmente desatualizadas, o comportamento dos funcionários se torna não apenas mais previsível, mas também mais difícil de mudar.

Tamanho da organização.

Essa dimensão é representada no gráfico como o eixo vertical. Os problemas e as soluções de uma empresa tendem a mudar acentuadamente à medida que o número de funcionários e o volume de vendas aumentam. Os problemas de coordenação e comunicação aumentam, novas funções emergem, os níveis na hierarquia de gerenciamento se multiplicam e os trabalhos se tornam mais inter-relacionados. Assim, o tempo não é o único determinante da estrutura; de fato, as organizações que não se tornam maiores podem reter muitos dos mesmos problemas e práticas de gerenciamento por longos períodos.

Etapas da evolução.

À medida que as organizações envelhecem e crescem, surge outro fenômeno: crescimento prolongado que podemos denominar de período evolutivo. A maioria das organizações em crescimento não se expande por dois anos e depois contrata por um; em vez disso, aqueles que sobrevivem a uma crise geralmente desfrutam de quatro a oito anos de crescimento contínuo sem um grande revés econômico ou perturbações internas graves. O termo evolução parece apropriado para descrever esses períodos calmos, porque apenas ajustes modestos parecem ser necessários para manter o crescimento sob o mesmo padrão geral de gerenciamento.

Estágios da revolução.

A evolução suave não é inevitável ou indefinidamente sustentável; não se pode presumir que o crescimento organizacional seja linear. A lista "500" da Fortune, por exemplo, teve uma rotatividade considerável nos últimos 50 anos. De fato, evidências de vários casos clínicos revelam períodos de turbulência substancial intercalados entre períodos mais suaves da evolução.

Podemos denominar períodos de turbulência porque eles normalmente exibem um sério distúrbio nas práticas de gerenciamento. As práticas tradicionais de gerenciamento que eram apropriadas para um tamanho menor e mais cedo não funcionam mais e são examinadas por gerentes de nível superior frustrados e gerentes de nível inferior desiludidos. Durante esses períodos de crise, várias empresas ficam aquém. Aqueles que são incapazes de abandonar práticas anteriores e efetuar grandes mudanças organizacionais provavelmente dobrarão ou se estabilizarão em suas taxas de crescimento.

A tarefa crítica para a administração em cada período revolucionário é encontrar um novo conjunto de práticas organizacionais que se tornará a base para gerenciar o próximo período de crescimento evolutivo. Curiosamente, essas novas práticas acabam semeando as sementes de sua própria decadência e levando a outro período de revolução. Os gerentes, portanto, experimentam a ironia de ver uma solução importante em um período se tornar um grande problema em um período posterior.

Taxa de crescimento da indústria.

A velocidade com que uma organização experimenta fases de evolução e revolução está intimamente relacionada ao ambiente de mercado de sua indústria. Por exemplo, uma empresa em um mercado em rápida expansão terá que adicionar funcionários rapidamente; portanto, é acelerada a necessidade de novas estruturas organizacionais para acomodar grandes aumentos de pessoal. Enquanto os períodos evolutivos tendem a ser relativamente curtos em indústrias de rápido crescimento, períodos evolutivos muito mais longos ocorrem em indústrias maduras ou de crescimento lento.

A evolução também pode ser prolongada e as revoluções adiadas, quando os lucros são fáceis. Por exemplo, as empresas que cometem erros graves em um setor próspero ainda podem ter uma boa aparência em suas declarações de ganhos e perdas; assim, eles podem ganhar tempo antes que uma crise force mudanças nas práticas de gerenciamento. A indústria aeroespacial em sua infância altamente lucrativa é um exemplo. No entanto, períodos revolucionários ainda ocorrem, como no setor aeroespacial quando as oportunidades de lucro começaram a secar. Por outro lado, quando o ambiente de mercado é ruim, as revoluções parecem ser muito mais severas e difíceis de resolver.

Fases de crescimento.

Com a estrutura anterior em mente, agora podemos examinar em profundidade as cinco fases específicas da evolução e revolução. Conforme mostrado no gráfico “As cinco fases do crescimento”, cada período evolutivo é caracterizado pelo estilo de gerenciamento dominante usado para alcançar o crescimento; cada período revolucionário é caracterizado pelo problema de gerenciamento dominante que deve ser resolvido antes que o crescimento possa continuar. O padrão apresentado no gráfico parece ser típico para empresas de setores com crescimento moderado por um longo período; as empresas de setores de crescimento mais rápido tendem a experimentar todas as cinco fases mais rapidamente, enquanto as de setores de crescimento mais lento encontram apenas duas ou três fases ao longo de muitos anos.

É importante notar que cada fase é ao mesmo tempo resultado da fase anterior e uma causa para a próxima fase. Por exemplo, o estilo de gerenciamento evolutivo na Fase 3 é a delegação, que cresce e se torna a solução para demandas por maior autonomia na revolução da Fase 2 anterior. O estilo de delegação usado na Fase 3, no entanto, eventualmente provoca uma crise revolucionária caracterizada por tentativas de recuperar o controle sobre a diversidade criada por meio do aumento da delegação.

Para cada fase, os gerentes são limitados no que podem fazer se ocorrer crescimento. Por exemplo, uma empresa que está passando por uma crise de autonomia na Fase 2 não pode retornar ao gerenciamento de diretivas para obter uma solução; deve adotar um novo estilo - delegação - para avançar.

Fase 1: criatividade.

No estágio de nascimento de uma organização, a ênfase está na criação de um produto e de um mercado. A seguir, são apresentadas as características do período de evolução criativa:

• Os fundadores da empresa geralmente têm orientação técnica ou empreendedora e geralmente desdenham as atividades de gerenciamento; suas energias físicas e mentais são absorvidas inteiramente pela fabricação e venda de um novo produto.
• A comunicação entre os funcionários é frequente e informal.
• Longas horas de trabalho são recompensadas por salários modestos e pela promessa de benefícios de propriedade.
• Decisões e motivação são altamente sensíveis ao feedback do mercado; a gerência age à medida que os clientes reagem.

Todas as atividades individualistas e criativas anteriores são essenciais para que uma empresa decole. Mas à medida que a empresa cresce, essas mesmas atividades se tornam o problema. Execuções de produção maiores requerem conhecimento sobre a eficiência da fabricação. Um número crescente de funcionários não pode ser gerenciado exclusivamente por meio de comunicação informal, e os novos funcionários não são motivados por uma intensa dedicação ao produto ou organização.

Capital adicional deve ser garantido e novos procedimentos contábeis são necessários para o controle financeiro. Os fundadores da empresa se vêem sobrecarregados com responsabilidades de gerenciamento indesejadas. Eles anseiam pelos "bons velhos tempos" e tentam agir como fizeram no passado. Os conflitos entre líderes atormentados emergem e se intensificam.

Atividades criativas são essenciais para uma empresa decolar. Mas à medida que a empresa cresce, essas mesmas atividades se tornam o problema.

Nesse ponto, ocorre uma crise de liderança, que é o início da primeira revolução. Quem levará a empresa à confusão e resolverá os problemas gerenciais que a confrontam? Obviamente, é necessário um gerente forte - alguém que possua o conhecimento e as habilidades necessárias para introduzir novas técnicas de negócios. Mas encontrar esse gerente é mais fácil dizer do que fazer. Os fundadores muitas vezes resistem a se afastar, embora provavelmente sejam inadequadamente temperamentais para o trabalho. Portanto, aqui está a primeira opção crítica no desenvolvimento de uma organização: localizar e instalar um gerente de negócios forte, aceitável pelos fundadores e que possa reunir a organização.

Fase 2: direção.

As empresas que sobrevivem à primeira fase instalando um gerente de negócios capaz geralmente iniciam um período de crescimento sustentado sob uma liderança diretiva e capaz. Aqui estão as características deste período evolutivo:

Uma estrutura organizacional funcional é introduzida para separar a manufatura das atividades de marketing, e as atribuições de tarefas se tornam cada vez mais especializadas.

• São introduzidos sistemas de contabilidade para estoque e compras.
• Incentivos, orçamentos e padrões de trabalho são adotados.
• A comunicação se torna mais formal e impessoal à medida que cresce uma hierarquia de títulos e posições.
• O novo gerente e seus principais supervisores assumem a maior parte da responsabilidade de instituir a direção; os supervisores de nível inferior são tratados mais como especialistas funcionais do que como gerentes de tomada de decisão autônomos.

Embora as novas técnicas de diretiva canalizem a energia dos funcionários de maneira mais eficiente para o crescimento, elas acabam se tornando inapropriadas para controlar uma organização mais diversa e complexa. Os funcionários de nível inferior se vêem restringidos por uma hierarquia complicada e centralizada. Eles passaram a possuir um conhecimento mais direto sobre mercados e máquinas do que seus líderes no topo; consequentemente, eles se sentem divididos entre seguir os procedimentos e tomar iniciativa por conta própria.

Assim, a segunda revolução emerge de uma crise de autonomia. A solução adotada pela maioria das empresas é avançar para mais delegações. No entanto, é difícil para os gerentes de nível superior que antes eram bem-sucedidos em serem diretivos renunciar à responsabilidade dos gerentes de nível inferior. Além disso, os gerentes de nível inferior não estão acostumados a tomar decisões por si mesmos. Como resultado, várias empresas fundam-se durante esse período revolucionário, aderindo a métodos centralizados, enquanto os funcionários de nível inferior ficam desencantados e deixam a organização.

Fase 3: delegação.

A próxima era de crescimento evolui da aplicação bem-sucedida de uma estrutura organizacional descentralizada. Exibe estas características:

• É dada uma responsabilidade muito maior aos gerentes de plantas e territórios de mercado.
• Centros de lucro e bônus são usados ​​para motivar os funcionários.
• Os executivos de nível superior na sede se limitam ao gerenciamento por exceção, com base em relatórios periódicos de campo.
• A gerência geralmente se concentra na aquisição de empresas externas que podem ser alinhadas com outras unidades descentralizadas.
• A comunicação do topo não é frequente e geralmente ocorre por correspondência, telefone ou breves visitas aos locais de campo.

A fase de delegação permite que as empresas se expandem por meio da maior motivação dos gerentes nos níveis mais baixos. Gerentes de organizações descentralizadas, com maior autoridade e incentivos, são capazes de penetrar em mercados maiores, responder mais rapidamente aos clientes e desenvolver novos produtos.

Um problema sério acaba surgindo, no entanto, quando os executivos de alto nível sentem que estão perdendo o controle sobre uma operação de campo altamente diversificada. Os gerentes de campo autônomos preferem realizar seus próprios shows sem coordenar planos, dinheiro, tecnologia e pessoal com o restante da organização. A liberdade gera uma atitude paroquial.

A fase de delegação traz um novo período de crescimento, mas a liberdade acaba gerando uma atitude paroquial.

Logo, a organização entra em uma crise de controle. A revolução da Fase 3 está em andamento quando a alta gerência procura recuperar o controle sobre a empresa como um todo. Algumas equipes da alta gerência tentam retornar ao gerenciamento centralizado, o que geralmente falha devido ao novo vasto escopo de operações da organização. As empresas que seguem em frente encontram uma nova solução no uso de técnicas especiais de coordenação.

Fase 4: coordenação.

O período evolutivo da fase de coordenação é caracterizado pelo uso de sistemas formais para alcançar uma maior coordenação e por executivos de alto nível assumindo a responsabilidade pelo início e administração desses novos sistemas. Por exemplo:

• Unidades descentralizadas são mescladas em grupos de produtos.
• Procedimentos formais de planejamento são estabelecidos e revisados ​​intensivamente.
• Inúmeros funcionários são contratados e localizados na sede para iniciar programas de controle e revisão em toda a empresa para os gerentes de linha.
• As despesas de capital são cuidadosamente ponderadas e parceladas em toda a organização.
• Cada grupo de produtos é tratado como um centro de investimento em que o retorno do capital investido é um critério importante usado na alocação de fundos.
• Certas funções técnicas, como processamento de dados, são centralizadas na sede, enquanto as decisões operacionais diárias permanecem descentralizadas.
• As opções de ações e a participação nos lucros em toda a empresa são usadas para incentivar os funcionários a se identificarem com a organização como um todo.

Todos esses novos sistemas de coordenação são úteis para obter crescimento por meio da alocação mais eficiente dos recursos limitados de uma empresa. Os sistemas solicitam aos gerentes de campo que olhem além das necessidades de suas unidades locais. Embora esses gerentes ainda tenham muita responsabilidade na tomada de decisões, eles aprendem a justificar suas ações com mais cuidado para um público de vigilância na sede.

A falta de confiança, no entanto, aumenta gradualmente entre a linha e a equipe, e entre a sede e o campo. Os muitos sistemas e programas introduzidos começam a exceder sua utilidade. Uma crise burocrática está em pleno andamento. Os gerentes de linha, por exemplo, cada vez mais se ressentem da direção daqueles que não estão familiarizados com as condições locais. E os funcionários, por sua vez, reclamam de gerentes de linha não cooperativos e desinformados. Juntos, os dois grupos criticam o sistema burocrático que evoluiu. Os procedimentos têm precedência sobre a solução de problemas, e a inovação diminui. Em suma, a organização tornou-se muito grande e complexa para ser gerenciada por meio de programas formais e sistemas rígidos. A revolução da Fase 4 está em andamento.

Fase 5: colaboração.

A última fase observável enfatiza a forte colaboração interpessoal na tentativa de superar a crise da burocracia. Onde a Fase 4 foi gerenciada através de sistemas e procedimentos formais, a Fase 5 enfatiza a espontaneidade na ação gerencial por meio de equipes e o hábil enfrentamento das diferenças interpessoais. O controle social e a autodisciplina substituem o controle formal. Essa transição é especialmente difícil para os especialistas que criaram os sistemas de coordenação, bem como para os gerentes de linha que se apoiaram em métodos formais para obter respostas.

A evolução da Fase 5, portanto, se baseia em uma abordagem mais flexível e comportamental do gerenciamento. Aqui estão suas características:

• O foco está em resolver problemas rapidamente através da ação da equipe.
• As equipes são combinadas entre funções para lidar com tarefas específicas.
• Os especialistas da equipe na sede são reduzidos em número, transferidos e combinados em equipes interdisciplinares que consultam unidades de campo não diretas.
• Uma estrutura do tipo matriz é freqüentemente usada para montar as equipes certas para os problemas apropriados.
• Os sistemas de controle formal são simplificados e combinados em sistemas de uso único.
• As conferências dos principais gerentes são realizadas com freqüência para se concentrar nos principais problemas.
• Programas educacionais são usados ​​para treinar gerentes em habilidades comportamentais para alcançar um melhor trabalho em equipe e resolução de conflitos.
• Os sistemas de informação em tempo real são integrados nos processos diários de tomada de decisão.
• As recompensas econômicas são mais voltadas para o desempenho da equipe do que para a conquista individual.
• Experimentar novas práticas é incentivado em toda a organização.

Qual será a revolução em resposta a este estágio da evolução? Muitas grandes empresas dos EUA estão agora no estágio evolutivo da Fase 5, então a resposta é crítica. Embora exista pouca evidência clara sobre o resultado, imagino que a revolução decorrente da crise do “?” e a saturação psicológica de funcionários que crescem emocional e fisicamente exauridos pela intensidade do trabalho em equipe e pela forte pressão por soluções inovadoras. 

Meu palpite é que a revolução da Fase 5 será resolvida por meio de novas estruturas e programas que permitem aos funcionários descansar, refletir e revitalizar-se periodicamente. Podemos até ver empresas com duas estruturas organizacionais: uma estrutura de hábitos para realizar o trabalho diário e uma estrutura reflexiva para estimular novas perspectivas e enriquecimento pessoal. Os funcionários podem ir e voltar entre as duas estruturas à medida que suas energias se dissipam e são reabastecidas.

Uma organização européia implementou exatamente essa estrutura. Cinco grupos reflexivos foram estabelecidos fora da estrutura usual da empresa com o objetivo de avaliar continuamente cinco atividades-tarefa básicas para a organização. Os grupos se reportam diretamente ao diretor-gerente, embora suas descobertas sejam divulgadas em toda a organização. A participação em cada grupo inclui todos os níveis e funções da empresa, e os funcionários são alternados entre os grupos a cada seis meses.

Outros exemplos concretos atualmente em prática incluem o fornecimento de contratos sabáticos para os funcionários, a transferência de gerentes para dentro e fora de postos de trabalho, estabelecendo uma semana de trabalho de quatro dias, garantindo a segurança do emprego, construindo instalações físicas para relaxamento durante o dia de trabalho, tornando os trabalhos mais intercambiáveis, criando um equipe extra na linha de montagem, para que uma equipe esteja sempre desligada para reeducação e alternando para férias mais longas e horários de trabalho mais flexíveis.

A prática chinesa de exigir que os executivos gastem tempo periodicamente em empregos de nível inferior também pode valer uma avaliação não-ideológica. Por muito tempo, a administração dos EUA assumiu que o progresso na carreira deve ser equiparado a um caminho ascendente em direção a título, salário e poder. Será que alguns vice-presidentes de marketing podem desejar e até se beneficiar de um serviço temporário nas vendas em campo?

Implicações da História

Permitam-me agora resumir algumas implicações importantes para a prática de gerentes. As principais características desta discussão estão representadas na tabela “Práticas organizacionais nas cinco fases de crescimento”, que mostra as ações específicas de gerenciamento que caracterizam cada fase de crescimento. Essas ações também são as soluções que encerraram cada período revolucionário anterior.

Em certo sentido, espero que muitos leitores reajam ao meu modelo ao vê-lo como óbvio e natural por representar o crescimento de uma organização. Para mim, esse tipo de reação é um teste útil da validade do modelo.

Mas, em um nível mais reflexivo, imagino que algumas dessas reações vêm mais da retrospectiva do que da previsão. Gerentes experientes que passaram por uma sequência de desenvolvimento podem identificar essa sequência agora, mas como eles reagiram quando estavam no meio de um estágio de evolução ou revolução? Provavelmente, eles podem se lembrar dos limites de seu próprio entendimento de desenvolvimento naquele momento.

Talvez eles tenham resistido a mudanças desejáveis ​​ou tenham sido levados emocionalmente a uma revolução sem poder propor soluções construtivas. Então, deixe-me oferecer algumas diretrizes explícitas para que os gerentes de organizações em crescimento tenham em mente.

Saiba onde você está na sequência do desenvolvimento.

Toda organização e seus componentes estão em diferentes estágios de desenvolvimento. A tarefa da alta gerência é estar ciente das etapas; caso contrário, pode não reconhecer quando chegou a hora da mudança ou pode agir para impor a solução errada.

Os líderes no topo devem estar prontos para trabalhar com o fluxo da maré e não contra ela; no entanto, eles devem ser cautelosos porque é tentador pular fases da impaciência. Cada fase produz certas forças e experiências de aprendizado na organização que serão essenciais para o sucesso nas fases subsequentes. Um prodígio infantil, por exemplo, pode ser capaz de ler como um adolescente, mas ele não pode se comportar como um até amadurecer através de uma sequência de experiências.

Também duvido que os gerentes possam ou devam agir para evitar revoluções. Em vez disso, esses períodos de tensão fornecem a pressão, idéias e conscientização que proporcionam uma plataforma para a mudança e a introdução de novas práticas.

Reconheça a limitação de soluções.

Em cada estágio revolucionário, torna-se evidente que o estágio só pode chegar ao fim por meio de certas soluções específicas; além disso, essas soluções são diferentes daquelas que foram aplicadas aos problemas da revolução anterior. Muitas vezes, é tentador escolher soluções que foram testadas antes, mas que na verdade tornam impossível a evolução da nova fase do crescimento.

Muitas vezes, é tentador escolher soluções que foram tentadas antes, mas que na verdade tornam impossível o surgimento da nova fase.

A gerência deve estar preparada para desmontar as estruturas atuais antes que o estágio revolucionário se torne turbulento demais. Os gerentes de nível superior, percebendo que seus próprios estilos gerenciais não são mais apropriados, podem até precisar sair de posições de liderança. Um bom gerente da Fase 2 que enfrenta a Fase 3 pode ser sábio para encontrar uma posição em outra organização da Fase 2 que melhor se adapte aos seus talentos, fora da empresa ou com uma de suas subsidiárias mais recentes.

Finalmente, a evolução não é uma questão automática; é uma competição pela sobrevivência. Para avançar, as empresas devem introduzir conscientemente estruturas planejadas que não apenas resolvam uma crise atual, mas também se ajustem à próxima fase de crescimento. Isso requer considerável autoconsciência por parte da alta gerência, além de grandes habilidades interpessoais para convencer outros gerentes de que mudanças são necessárias.

Perceba que as soluções geram novos problemas.

Os gerentes geralmente falham em reconhecer que as soluções organizacionais criam problemas para o futuro, como quando uma decisão de delegar eventualmente causa um problema de controle. As ações no passado determinam muito do que acontecerá com uma empresa no futuro.

A conscientização desse efeito deve ajudar os gerentes a avaliar os problemas da empresa com um entendimento histórico, em vez de colocar a culpa no desenvolvimento atual. Melhor ainda, deve colocar os gerentes em posição de prever problemas e, assim, preparar soluções e estratégias de enfrentamento antes que uma revolução saia do controle.

A alta gerência que está ciente dos problemas futuros pode decidir não expandir a organização. Os gerentes podem, por exemplo, preferir manter as práticas informais de uma pequena empresa, sabendo que esse modo de vida é inerente ao tamanho limitado da organização, não às personalidades agradáveis. Se optarem por crescer, poderão realmente crescer sem emprego e com um estilo de vida de que desfrutem.

E quanto a organizações muito grandes? Eles podem encontrar novas soluções para a evolução contínua? Ou estão chegando a um estágio em que o governo agirá para separá-los porque são grandes demais?

Claramente, ainda há muito a aprender sobre processos de desenvolvimento nas organizações. As fases descritas aqui são apenas cinco e ainda são apenas aproximações. Os pesquisadores estão apenas começando a estudar os problemas específicos de desenvolvimento de estrutura, controle, recompensas e estilo de gerenciamento em diferentes indústrias e em uma variedade de culturas.

No entanto, não se deve esperar por evidências conclusivas antes de educar os gerentes a pensar e agir de uma perspectiva de desenvolvimento. A dimensão crítica do tempo está ausente há muito tempo de nossas teorias e práticas de gestão. O paradoxo intrigante é que, aprendendo mais sobre história, podemos fazer um trabalho melhor no futuro.