Projeção de Investimentos – Parte 02

Na ultima semana publicamos um artigo introdutório sobre o Orçamento de Investimentos, falando um pouco sobre os conceitos base dos investimentos operacionais e também dos investimentos financeiros. Neste mesmo artigo comentamos também sobre a diferença entre investimentos, custos e despesas, que apesar de a primeira vista serem parecidos por representarem desembolsos para a empresa, aos olhos da contabilidade são tratados de formas bastante distintas.

Se você não teve a oportunidade de conferir o artigo anterior, poderá acessá-lo aqui: Orçamento de Investimentos.

E no post desta semana vamos dar continuidade ao tema, focando um pouco mais no que tange os fatores que devem ser levados em consideração quando se faz a Análise e Projeção de Investimentos, e alguns aspectos a serem considerados na análise de viabilidade e retorno de investimentos.

Para iniciar o planejamento e orçamentação de investimentos, a primeira premissa que deve ser definida pela empresa é qual o ponto de corte para que as aquisições sejam consideradas despesas de reposição e manutenção e passem a ser tratadas como investimentos.

Talvez este seja um exemplo um pouco extremo, mas ele nos ajuda a compreender porque é de extrema importância que a área de controladoria elabore um Catálogo de Bens Passíveis de Investimento e repasse esta premissa orçamentária a seus gestores, para norteá-los durante a projeção de investimentos, evitando que a distinção entre despesas e investimentos fique a critério do julgamento de cada gestor, o que certamente irá gerar, entre outros problemas, a falta de padronização.

Outro ponto importante é entender que todas as áreas do orçamento (receitas, deduções, custo, despesas, etc.) estão diretamente relacionadas e impactam umas nas outras, mas o orçamento de investimentos exerce uma influência ainda maior no restante do plano da empresa.

Para ilustrar esta situação, imagine um cenário em que uma empresa decida realizar a ampliação de sua produção, e para isto realiza a aquisição de uma nova máquina. Não basta apenas prever no orçamento o custo de compra do equipamento. É preciso entender todos os impactos que esta aquisição irá gerar, como por exemplo:

• Vendas: se a empresa vai produzir mais, logo, vai vender mais. Portanto o planejamento de vendas vai precisar ser revisto junto à área comercial;
• Deduções: se o volume de faturamento vai mudar, invariavelmente mais impostos serão pagos e a área tributária deve estar atenta para verificar os impactos que a venda para um novo estado, por exemplo, pode causar;
• Custo: as equipes de PCP e compras também deverão ser envolvidas para verificar o que muda na gestão dos custos produtivos e o que pode ser otimizado na compra de matéria-prima e na programação de produção;
• Gastos com Pessoal: alguém precisará operar o novo equipamento, então o gestor da área deverá realizar junto ao RH o planejamento de recursos humanos para isto, fora os impactos indiretos, como a necessidade de contratação de mais vendedores para atuar abertura de novos canais para absorver a produção sobressalente que será gerada;
• Gastos Fixos: o equipamento precisará ser instalado em local adequado e isto gera despesas, como por exemplo, o aluguel de mais espaço físico e o consumo de energia elétrica adicional;
• Depreciação: de acordo com as regras contábeis cabíveis, o novo maquinário depreciará e isto impacta diretamente o resultado geral da companhia;
• Tributos: com impactos em praticamente todas as áreas (receitas, despesas e custos), o resultado da empresa mudará e é possível haver até mesmo uma alteração do regime de tributação que a empresa está enquadrada.

E isto que falamos apenas dos impactos econômicos gerados (DRE). Porém pela ótica financeira (DFC), muita coisa deve ser avaliada também:

• Financiamentos: a companhia fará a aquisição do novo equipamento com recursos próprios ou buscará de crédito financeiro para isto?
• Entradas de Caixa: como o novo volume de vendas e o novo faturamento afetam os recebimentos? Que providências deverão ser tomadas para dar conta do recado? Os sistemas, processos e profissionais estão preparados para isto?
• Prazos Médios de Recebimentos: a empresa concede a seus clientes prazos de pagamento flexíveis? Se o fluxo entre prazos de pagamento e prazos de recebimento estiver desequilibrado, com o aumento das vendas a situação tende a piorar, necessitando de mais capital de giro para suportar a operação;
• Juros: com o desembolso para a compra do equipamento, seja a vista ou parcelado, quais são os impactos do custo de capital, seja próprio ou de terceiros.

Enfim, são muitos fatores que devem ser levados em consideração e poderíamos continuar elencando-os por muitas e muitas páginas, porém não é o foco aqui neste artigo. E muito menos temos a intenção de desencorajar novos investimentos para a expansão da sua empresa.

A ideia com este artigo é levar o gestor a realizar uma reflexão mais ampla sobre a relação causa-efeito que deve ser analisada quando se trata de planos de expansão, e também sobre a necessidade do uso de ferramentas que deem suporte a esta análise do Big Picture de sua organização, como o Treasy.

Na próxima semana finalizaremos esta série de artigos sobre o tema de investimentos, com um post dedicado somente a explanar e destrinchar os principais indicadores de análise e controle de investimentos, como ROI, TIR, VPL e Payback.

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