Mas o CEO da Simplus, Wellington Machado, participou da edição #12 do Controller Cast e desmistificou alguns pontos dessa relação . O executivo falou sobre a necessidade de estruturar a área o quanto antes, independente do tamanho da empresa. Assim como a visão estratégica desse profissional para o sucesso do negócio. Escute agora mesmo pelo player o nosso podcast que tem o objetivo de tornar o time de controladoria ainda mais estratégico.
Se preferir, também pode acessar nosso canal no Soundcloud. O Controller Cast é um podcast pensado especialmente para profissionais das áreas de Planejamento, Controladoria e Finanças. Nele discutimos temas relacionados com a área, trazendo insights, conteúdos práticos e entrevistas com profissionais que estão fazendo a diferença em suas empresas.Veja também os episódios anteriores, confira os cinco últimos:
#06: Controller Cast com Alvaro Soncini, Controller na 99 Taxi, sobre Auditoria e Due Diligence;
#07: Controller Cast com Rui Cadete, sócio da Rui Cadete Consultoria, sobre Contabilidade do Futuro;
#08: Controller Cast com Piero Contezini, CEO da AsaaS, sobre Bitcoin, Blockchain e Ethereum;
#09: Controller Cast com Waldir Mafra, gerente de Controladoria da Liga Solidária, sobre Controladoria no Terceiro Setor;
#10: Controller Cast com o autor e controller Clóvis Luís Padoveze sobre Contabilidade Gerencial;
#11: Controller Cast com Alexsandro Lima sobre o processo de Descentralização Orçamentária.
Sobre Wellington Machado
Wellington Machado é formado pela Escola Técnica Tupy (ETT), com especialização em Gerenciamento pelo Kellogg School of Management e mestrado em Administração pela UDESC. Com vasta experiência, tem ocupado o cargo de CEO em grandes empresas como a NeoGrid, BrandsClub e Simplus. Além de atuar como parceiro e mentor de empresários em instituições como Curupira e WOW Aceleradora.
Um bate papo sobre a relação entre o CEO e a Controladoria com Wellington Machado
Veja o que conversamos:
- A área de Controladoria é conhecida pelos empreendedores e diretoria, ou pelo menos deveria ser?
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- Com certeza, a área faz parte do negócio, mas talvez não receba esse nome em empresas menores.
- Já as empresas médias e grandes certamente conhecem e possuem o cargo bem definido. Além de uma estrutura dedicada.
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- Por que ela ainda não é tão popular aqui no Brasil? E para você, que tem bastante experiência profissional internacional, como é isso em outros países?
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- Nos EUA e Inglaterra, certamente a necessidade de uma controladoria é muito forte.
- São países muito pragmáticos e a orientação para resultados é muito clara.
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- Você já foi CEO de grandes corporações como Neogrid e também de startups. São dois extremos em termos de estrutura de gestão, complexidade e principalmente de velocidade. Como você vê o papel da controladoria nesses diferentes cenários?
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- As experiências prévias fizeram com que essa questão da controladoria acompanhasse a nova empresa desde os primeiros dias. Nasceu com o Orçamento na mão antes de pensar em outras coisas
- Entretanto, nem toda startup inicia dessa maneira, principalmente porque elas têm o nascimento mais pela ideia do que pela meta. Mas é algo que quando ela quer sair da ideia para alcançar metas, mercados, certamente o tema controladoria aparece naturalmente.
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- Em que momento a diretoria precisa pensar em estruturar uma área de controladoria? Qual deve ser o envolvimento do CEO com a estruturação da área?
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- Toda empresa acaba tendo uma controladoria, faz parte do negócio naturalmente.
- Entretanto, a hora de estruturar depende do cenário. Mas bastou a empresa faturar e começar a olhar para as metas para isso ser colocado em prática.
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- Existe uma hierarquia ideal de contato, por exemplo, o gerente de controladoria fala direto com o CEO ou com um diretor financeiro e este com o CEO? Como deve ser essa estrutura ou não tem fórmula pronta?
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- A decisão é sempre da empresa. Particularmente, acredito que tem que estar ligado ao CEO, separado de uma eventual diretoria financeira.
- Mas se não tem uma estrutura que suporte essa diferenciação, dá para começar tudo junto, a controladoria e o financeiro. Óbvio que com o crescimento da empresa, elas precisam ser separadas.
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- Nessa mesma linha de padrões ou não, há rotinas que funcionam mais ou não, como reuniões semanais, por exemplo?
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- Adepto de modelos tradicionais de gestão e planejamento, por isso é preciso, primeiro, definir a rotina de gestão para reportar o andamento de tudo.
- Na Controladoria tem que ter rotina de trabalho e acompanhamento.
- Quando a empresa está numa situação consolidada, pode ter reuniões mensais que são suficientes.
- Quando a situação é de alto crescimento, com metas muito agressivas e instabilidade financeira, é importante um acompanhamento mais próximo, quem sabe com reuniões semanais
- O importante é uma rotina fixa, periódica e que você tenha um bom controle de pauta e ata. Isso vale para qualquer reunião de acompanhamento.
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- E em período de planejamento? Como rodar os processos? Quem define as premissas?
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- Em algumas situações a própria controladoria puxa o processo de orçamento. De pensar o próximo período
- Numa empresa menor, normalmente o CEO tem o papel de puxar as iniciativas.
- Tem que estar adequado ao tamanho da empresa.
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- O que geralmente um CEO espera da Controladoria tanto em termos estratégicos como operacionais?
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- A função principal é suporte, com base numérica. Saber o que temos que buscar, o que passou, sempre com uma base numérica muito confiável e até certo grau de interpretação dos números, não apenas os números crus.
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- O quanto os indicadores financeiros da empresa estavam claros e o quanto saiam da análise da controladoria?
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- A controladoria tem um papel que vai além do momento que se olha os números. Mais um pouco da interpretação de passado do que se vê e linhas e tendências que está por vir.
- Um resultado bom hoje não é garantia de que o próximo período também será bom, já que mesmo tendo um bom resultado você pode ter se distanciado de um indicador importante.
- A controladoria tem esse papel de interpretar 1, 2, 3 graus de profundidade o que vemos na superfície.
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- Qual o papel do gestor? É interessante envolver os gestores? Qual a dinâmica?
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- De novo, depende das estruturas.
- O modelo ideal é que o gestor tenha opinião, tenha lucros e perdas debaixo da alçada dele.
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- No último controller cast sobre orçamento descentralizado, o Alexsandro Lima comentou o quão importante é o apoio da diretoria para difundir a cultura orçamentária na organização. Você como diretoria, também concorda com esse ponto? Já viu ganhos na prática em disseminar essa cultura descentralizada?
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- Na prática, de fato, existe ganho.
- A equipe precisa estar bem preparada, entender os objetivos da empresa porque se não pode ter diversas rodadas de orçamento e o processo se torna muito desgastante.
- O CEO tem o papel de alinhar os objetivos da empresa com as equipes
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- Já encaminhando para o final, Wellington. O que não pode faltar nessa relação entre o CEO e a Controladoria?
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- Confiança. Não pode faltar confiança nunca.
- Alinhamento. Tudo tem que estar muito bem alinhado
- Processo e ferramentas para não cair numa margem de números que são apenas dados, sem proveito estratégico.
Durante o papo, Wellington Machado falou, ainda sobre as reuniões mensais e citou uma frase que representa bem o clima do encontro: “Números bons, reuniões boas, números ruins, reuniões ruins”. Brincadeiras a parte, o executivo acredita que a relação entre o CEO e a Controladoria não precisa, nem deve ser ruim, mas com certeza próxima.
Se você ainda não tem uma área de controladoria na sua empresa ou está num processo de implementação do setor, temos o Guia para criar uma área de Planejamento e Controladoria. No material, você entenderá melhor o que faz a área de Planejamento e Controladoria, quais profissionais devem compor o time e os passos necessários para estruturação do setor. Confira agora!
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