Você consegue faturar um recorde e não saber quanto sobrou. Parece impossível, mas é o dia a dia de muitas empresas. O dinheiro entra, o dinheiro sai, e no final do mês a pergunta "onde foi parar?" não tem resposta rápida. O problema não é o volume de transações: é que as transações nunca foram organizadas para virar decisão.
Essa foi a discussão central da live que a Treasy fez em parceria com o Granatum. Gilles (CEO da Treasy) e Flávio (CEO do Granatum) passaram quase duas horas destrinchando a jornada que vai do lançamento financeiro básico até o orçamento descentralizado. Assista abaixo e continue lendo para fixar os pontos que mais aparecem na prática.
Vídeo · YouTubeO que é modelagem financeira, afinal
Coloque "modelagem financeira" no Google e vai encontrar definições para todos os gostos. Na live, a conversa voltou à essência: modelagem é colocar as coisas em caixinhas. Cada entrada e cada saída têm um lugar. Quanto mais claro for onde cada coisa fica, mais rápido você encontra o que precisa para tomar uma decisão.
A analogia usada durante a live é precisa: pense nas gavetas da cozinha. Uma única gaveta para tudo funciona no começo, mas na hora de cozinhar você perde tempo sempre. Gavetas demais, sem critério, viram o gaveteiro de um Boticário, onde ninguém mais sabe o que está aonde. O equilíbrio é o que define uma boa modelagem financeira e orçamentária.
Na prática, essa organização se divide em duas grandes estruturas:
- Plano de contas: organiza entradas e saídas por categoria (receitas, despesas, custos, investimentos, empréstimos).
- Centros de resultado: organiza as mesmas entradas e saídas por departamento ou frente de negócio (marketing, vendas, operação, atendimento).
Juntas, as duas estruturas respondem perguntas diferentes. O plano de contas diz "o que foi gasto". O centro de resultado diz "onde na empresa isso aconteceu". Sem as duas, você tem transações, não informação. Para começar com um plano de contas bem estruturado, o modelo de plano de contas detalhado da Treasy é um ponto de partida direto.
As três óticas que precisam coexistir
Um ponto importante da live é que plano de contas não serve só para quem quer análise gerencial. Há três perfis que usam os dados e cada um tem uma necessidade diferente.
O financeiro operacional precisa saber se as contas estão pagas, se os clientes estão cobrados e se a conciliação bancária fecha. Para isso, o nível de detalhe exigido é mínimo.
A contabilidade se preocupa com receita (base de impostos), gastos com pessoal (base de encargos) e lucro (base de tributação). Para ela, três grandes grupos resolvem.
Quem precisa de mais é a visão gerencial, formada pelos donos, diretores e gestores que tomam decisão. Para o coordenador de marketing precisar de uma análise, ele precisa ver o centro de custo de marketing detalhado por ferramentas, pessoas, mídia e conteúdo.
A modelagem que funciona é a que atende as três óticas sem ser burocrática demais para o financeiro operar e sem ser rasa demais para o gerencial decidir. Esse equilíbrio é o mesmo que norteia qualquer controle financeiro que dure mais de um ano.
A modelagem é viva, não um projeto com data de fim
Tanto Gilles quanto Flávio relataram que já passaram por cinco ou mais versões do próprio modelo financeiro. Isso não é sinal de erro: é sinal de que a empresa cresceu e a modelagem acompanhou.
Quando surgiu uma nova frente de negócio no Granatum, o plano de contas foi revisado para refletir isso. Quando a Treasy criou uma área de marketing e depois subdividiu em conteúdo e mídia, dois subgrupos de centro de custo nasceram. A modelagem acompanha o negócio.
O sinal de que algo precisa mudar é quando a categoria "Outros" começa a representar 5% ou mais dos lançamentos. Parece pouco, mas pode ser exatamente o tamanho do seu lucro. O que está ali dentro você não consegue gerenciar porque não tem nome. Dar nome para o que é "Outros" é um dos movimentos de maior retorno por esforço em organização financeira.
O fluxo de caixa e a DRE: dois relatórios, dois ângulos
Depois de organizar a modelagem, vêm os relatórios. A live apresentou uma sequência clara: fluxo de caixa primeiro, DRE depois.
O fluxo de caixa mostra o dinheiro entrando e saindo. Ele é a visão do chão, do dinheiro em si. Quem não tem fluxo de caixa projetado está pilotando no escuro: não sabe se vai precisar de capital daqui a 60 dias, não sabe se o caixa aguenta uma nova contratação, não sabe se a empresa sobrevive a um mês ruim. É a falta de caixa que quebra empresas, não a falta de lucro.
A DRE é a visão de cima. Ela mostra como o lucro acontece ao longo do tempo, usando o regime de competência. A receita e os custos são registrados quando acontecem, não quando o dinheiro entra ou sai. Isso distorce o caixa no curto prazo, mas revela a saúde real do negócio no médio prazo.
| Critério | Fluxo de caixa | DRE |
|---|---|---|
| Regime | Caixa (quando o dinheiro move) | Competência (quando o fato ocorre) |
| Pergunta principal | Tenho dinheiro para pagar as contas? | Meu negócio está sendo lucrativo? |
| Horizonte natural | Dias, semanas, meses | Meses, trimestres, anos |
| Risco principal sem ele | Insolvência operacional | Crescimento ilusório |
| Indicadores que entrega | Saldo projetado, necessidade de capital de giro | Margem bruta, margem líquida, EBITDA, resultado por produto |
Os dois relatórios juntos cobrem 95% do que uma empresa precisa para decidir bem. Separados, cada um esconde um ângulo essencial. Para entender a diferença com mais profundidade, vale ler sobre caixa e competência na prática e sobre fluxo de caixa projetado.
Indicadores: as pizzas que saem da modelagem
Uma das imagens mais usadas na live foi a da pizza. A modelagem coloca os ingredientes em caixinhas separadas. Os indicadores são as pizzas que você monta combinando esses ingredientes.
Faturamento bruto, faturamento líquido, margem bruta, margem de contribuição e margem líquida formam o conjunto mínimo para qualquer empresa. Eles aparecem na DRE, mas só fazem sentido se a modelagem for boa o suficiente para separá-los corretamente.
A análise vertical e a análise horizontal da DRE são as ferramentas que fazem esses indicadores ficarem vivos: a vertical mostra a proporção de cada linha em relação à receita (quanto dos seus reais de receita viram custos, despesas, lucro); a horizontal mostra a evolução ao longo do tempo. Combinar as duas revela padrões que nenhuma foto mensal consegue mostrar. Para quem quer ir mais fundo, o post sobre análise de indicadores financeiros detalha cada métrica.
O ponto central da live: não faz sentido olhar só para os números absolutos. Um lucro de R$ 800 mil pode ser excelente ou alarmante, dependendo de onde ele veio e para onde está indo. O negócio comparado a ele mesmo ao longo do tempo é o único termômetro confiável.
A jornada da maturidade financeira
Gilles descreveu na live a progressão que a Treasy observa em seus clientes ao longo de quase 11 anos. Ela tem etapas claras:
- Controle financeiro básico: contas a pagar, contas a receber, conciliação bancária atualizados. Parece pouco, mas já coloca a empresa à frente da maior parte do mercado.
- Modelagem e relatórios: com o controle em dia, a necessidade de análise surge naturalmente. A modelagem é melhorada e surgem a DRE e o fluxo de caixa.
- Indicadores de desempenho: com bons relatórios, vêm os KPIs. Faturamento, margens, ponto de equilíbrio.
- Orçamento: com histórico e indicadores, o próximo passo é planejar. O orçamento não é uma burocracia, é a formalização de onde a empresa quer chegar.
- Descentralização: o orçamento começa a envolver os gestores de cada área. As metas deixam de ser da empresa e passam a ser de quem vai executá-las.
Essa sequência não é linear nem tem prazo fixo. Empresas que saltam etapas geralmente voltam para corrigir a base. E como Flávio destacou: mesmo multinacionais com áreas de Controladoria sofisticadas nunca param de aprimorar. A cozinha vai ficando melhor equipada, mas sempre há algo para organizar.
Para quem está nos primeiros estágios, o post sobre planejamento financeiro para pequenas empresas oferece um ponto de partida concreto. Para quem já chegou ao orçamento e quer entender a descentralização, vale ler sobre orçamento colaborativo na prática.
O erro que quase quebrou uma empresa
A história mais concreta da live foi compartilhada por Flávio. O Granatum tem uma estrutura horizontal com divisão de lucros trimestral entre sócios. Durante dois anos, a contabilidade não registrava os pagamentos dos sócios como custo, simplesmente porque a empresa não tinha um controle financeiro próprio paralelo para cruzar com o dado contábil.
O resultado: o lucro apurado pela contabilidade incluía dinheiro que já tinha saído do caixa. A empresa distribuiu lucro duas vezes sobre o mesmo valor e quase ficou sem caixa para operar.
A virada foi quando o CFO Alexandre percebeu a inconsistência comparando o saldo projetado com o saldo real. A lição que fica: a contabilidade entrega relatórios importantes, mas ela é lenta e voltada para obrigações fiscais. A gestão do negócio precisa de um controle financeiro próprio, atualizado, que você mesmo opera e confia. Não adianta ter a modelagem perfeita se os dados não estiverem atualizados.
Mudar o ponto de vista também é ferramenta
Gilles trouxe um ponto que fechou bem a live: de tempos em tempos é preciso olhar para os dados de um lugar diferente. Quem olha sempre pelo mesmo ângulo acostuma com os padrões e para de enxergar os desvios.
Na Treasy, isso se traduz em usar o próprio sistema de Business Intelligence para fazer análises trimestrais e semestrais que a visão mensal não revela. Erros de lançamento só aparecem quando você agrega períodos mais longos. Ferramentas que estão sendo pagas mas não usadas só aparecem quando você analisa despesas por fornecedor ao longo de 12 meses.
Para empresas que não têm equipe interna suficiente para fazer isso, consultores externos e serviços de BPO financeiro cumprem exatamente esse papel: eles rodam em vários negócios ao mesmo tempo e trazem um repertório de boas práticas que a operação interna raramente consegue acumular sozinha.
Por onde começar
A sequência sugerida na live é simples:
- Antes de qualquer análise: atualize o financeiro. Dados desatualizados geram análises erradas e decisões piores do que o achismo.
- Revise o plano de contas: a categoria "Outros" com mais de 5% é o sinal mais fácil de identificar que algo precisa ser renomeado.
- Monte o fluxo de caixa projetado: mesmo que seja simples. Contratos recorrentes, folha, fornecedores fixos já dão uma base para os próximos 90 dias.
- Leia a DRE com série histórica: compare o resultado atual com 12 meses atrás. O que cresceu, o que encolheu, o que virou "Outros" sem querer.
- Defina 3 a 5 indicadores para acompanhar toda semana: faturamento, margem bruta e saldo de caixa já cobrem muito.
Quando quiser dar o próximo passo e estruturar um orçamento anual, o post sobre como fazer o planejamento orçamentário detalha cada fase. E se quiser entender melhor como os indicadores se constroem a partir da DRE, o post sobre indicadores a partir do DRE é um bom complemento.
A transição de transação para decisão não é um salto único. É uma série de pequenos ajustes que, somados, mudam completamente a clareza com que você enxerga a empresa. Quando quiser sair da planilha e colocar esse processo para rodar com os dados do seu ERP entrando automaticamente, experimente o Treasy de graça e veja quanto mais rápido você chega às decisões que importam.