Ao ver a apresentação dos resultados de 2025, no início de 2026, os diretores do Grupo Azimute reagiram com uma pergunta: “Como é que a gente tocava a empresa sem isso?”. Quem conta é o time que construiu aquela apresentação: três pessoas que, dois anos antes, ainda tentavam projetar o futuro do grupo em planilhas.
Neste caso, Rafael Valdez, Renan da Silva e Thiago Farias contam como criaram a controladoria dentro do administrativo financeiro, por que esperaram ter segurança nos números antes de abri-los para a diretoria e qual decisão esse trabalho sustentou.
Sobre a empresa
O Grupo Azimute nasceu da Azimute Engenharia, fundada em Joinville (SC) em 1987 e dedicada à engenharia para infraestrutura: topografia, projetos, engenharia de transportes, urbanismo e fiscalização de obras. Ao redor dela surgiram a Azimute Tech, a Azimute San, a Aria Tecnologia e a Azimute Imóveis.
São empresas diferentes, com estágios de negócio diferentes, um administrativo financeiro unificado e vários CNPJs. Em 2027, o grupo completa 40 anos de história.
Desafios enfrentados
Número nunca faltou na Azimute. O que faltava era enxergar para onde ele apontava.
Renan e Rafael já tentavam montar um planejamento orçamentário, em paralelo à rotina do financeiro. A complexidade crescia com novas empresas e mais sócios para quem demonstrar as informações.
O segundo problema era cultural. Como os números mostravam só o que já tinha acontecido, a apresentação virava um debate sobre o próprio número.
Estratégia adotada
A controladoria nasceu de dentro para fora
A virada de chave veio em 2024, quando Thiago Farias, que atuava na área de planejamento, foi para o administrativo e assumiu a função de controller, criada naquele momento. O núcleo de controladoria passou a ter três pessoas, dentro do próprio administrativo financeiro, com compras, contas a pagar e outras áreas como apoio.
Ao olhar as planilhas que os colegas compartilharam, Thiago concluiu que o time precisava de direcionamento. A pista veio de um dos diretores, Luís Fernando, que indicou o Controller Cast, o podcast da Treasy. Do podcast, Thiago chegou à plataforma e a um workshop, que levou a Rafael e Renan. A busca parou por ali: Thiago não chegou a procurar outro fornecedor.
O pedido por uma controladoria com reportes recorrentes não desceu da diretoria para o financeiro: subiu do financeiro para a diretoria, que aprovou o investimento.
Segurança antes de abrir os números
A implantação completa levou cerca de um ano, e essa foi uma escolha do time com Theani Marcelino, consultora da Treasy que acompanha o grupo no Coach FP&A. O projeto só seria aberto para a diretoria e para o restante da empresa quando a controladoria tivesse muita segurança no que mostraria.
O trabalho mais pesado foi conceitual. Em um grupo com vários CNPJs, uma empresa interfere no resultado da outra. A origem dos números do DRE gerencial precisou ser mapeada, para o time ter certeza de que toda a receita do grupo estava contada.
Foi aí que o acompanhamento da Treasy pesou. Ela ajudou o time a decidir em que caixinha entrava cada informação, a separar competência de fluxo de caixa e a falar com um diretor de um jeito diferente de como se fala com um gestor. O time segue com o coach até hoje, com um papel que mudou: menos direção, mais contraponto de quem olha de fora.
Para Rafael, a implantação terminou em janeiro de 2026, com o reporte do ano de 2025 apresentado a toda a diretoria.
Resultados alcançados
A discussão saiu do número e foi para a decisão
A preparação mudou o tom das reuniões. Quando alguém questionava um valor, a controladoria já tinha o racional de cada número e chegava com o dado tratado.
A primeira reunião de resultado da Azimute Engenharia levou cerca de quatro horas e meia: um diagnóstico da empresa da cabeça aos pés, que também serviu para alinhar com a diretoria a leitura de indicadores como margem de contribuição, resultado operacional e EBITDA. Com esse vocabulário em comum, as reuniões foram ficando mais rápidas.
A decisão sobre os contratos
O caso mais emblemático veio dessa primeira leitura. A diretoria já desconfiava de alguns contratos, mas a desconfiança ficava no campo da intuição. Os números mostraram que certos contratos grandes combinavam prazo longo de recebimento, custo e capacidade produtiva alocada em uma receita incerta. O time também passou a olhar os contratos ativos em conjunto com a capacidade produtiva.
Em 2026, o grupo mudou de rota e diminuiu essa exposição: o que mudou foi a clareza sobre quanto da produção e da receita pode ficar exposto a esse tipo de contrato. No início do ano, a diretoria decidiu encerrar um contrato específico. Os números apresentados deram sustentação à decisão.
O efeito, segundo o time, aparece no segundo semestre de 2026, com uma “evolução bem grande” nos resultados da Azimute Engenharia.
O financeiro passou a puxar a conversa
Os reportes à diretoria hoje são trimestrais, formato definido com a Treasy porque, no modelo de negócio da Azimute, um mês muito ruim pode vir ao lado de um mês muito bom. A reunião cobre resultado, projeção, faturamento e fluxo de caixa.
Com a projeção na mão, a controladoria passou a provocar outras áreas antes de o problema aparecer. Um exemplo recente foi o alerta ao comercial: mesmo com a meta do ano batida, a projeção já indicava onde era preciso correr atrás para o começo do ano seguinte.
Parte da diretoria também mudou de lado na relação com a agenda.
O que vem pela frente
A Azimute ainda não colocou os gestores dentro da plataforma. O time abriu primeiro para a diretoria e quer evitar que a controladoria seja vista como fiscal das áreas. A expectativa, ainda sem data fechada, é incluí-los por volta do segundo semestre de 2027, com os três integrantes do núcleo como referência para tirar dúvidas sobre premissas e projeções.
O outro passo é inverter o uso do tempo da diretoria. Hoje, de uma reunião de uma hora, 45 a 50 minutos às vezes vão para a apresentação dos números e apenas 10 para decidir o que fazer. Com reportes mensais enviados antes, a ideia é reservar 20 minutos para os números e 40 para a estratégia.
Rafael resume onde o projeto chegou:
os números embasaram a redução da exposição a contratos de maior risco
margem de contribuição, resultado operacional e EBITDA passaram a significar o mesmo para todos os diretores
diretores já ligam para cobrar a entrega do trimestre, quando antes era a controladoria que cobrava presença
a controladoria passou a antecipar problemas e a alimentar outras áreas, como o comercial