O orçamento de TI tem um problema de imagem. A diretoria tende a encarar cada linha como "gasto inevitável" e o gestor de tecnologia frequentemente não sabe como traduzir necessidade técnica em argumento financeiro. O resultado é o de sempre: corte no item errado, serviço instável no trimestre seguinte, e a TI voltando para pedir revisão orçamentária no meio do ano.
No terceiro dia da Semana do Planejamento Orçamentário de 2017, cinco gestores com décadas de experiência combinada se reuniram para discutir exatamente esse problema. Você assiste à conversa completa abaixo, e neste post a gente organiza os pontos que têm valor prático duradouro.
Vídeo · YouTubeOs cinco perfis que aparecem no painel
Cada participante trouxe um ângulo diferente, e entender de onde cada um fala ajuda a calibrar os conselhos:
- Bruno (Suporta): empresa de terceirização de serviços de TI, responsável pelo orçamento de toda a empresa. Estava migrando de base histórica para orçamento base zero no ano do evento.
- Bruno Leite (Resultados Digitais): co-fundador de uma plataforma de marketing com 120 pessoas. Empresa de crescimento acelerado, mistura histórico com comparação de mercado para projetar gasto em P&D.
- João Vitor (Lear Corporation): gestor de TI de infraestrutura e suporte em uma multinacional automotiva com 8 mil funcionários na América do Sul. Opera com revisões mensais rigorosas e forte pressão de auditoria.
- Julio Campos (Múndi): responsável por implantar cultura orçamentária em empresa com 2 mil funcionários. Faz revisões anuais e mensais.
- Walfredo (iFlexion): carreira de quase dez anos em finanças, responsável por gestão de 14 pessoas, sendo 8 na área financeira. Conduziu o primeiro orçamento base zero da empresa no ano anterior.
Por que o base histórico deixa de ser confiável
O primeiro ponto que o painel levantou é que usar só dados históricos funciona por alguns ciclos, depois para de fazer sentido. O Bruno da Suporta explicou bem o mecanismo: o orçamento histórico cresce com índices de correção monetária (IGPM, inflação), mas a estratégia da empresa pode exigir que dinheiro seja redirecionado para uma área e reduzido em outra. Sem esse ajuste ativo, surgem duas distorções ao mesmo tempo: rubricas superestimadas em áreas que não precisam crescer e recursos subestimados em áreas críticas para a estratégia.
A decisão pelo orçamento base zero não foi por modismo. Foi porque a empresa chegou a um ponto de maturidade estratégica maior e quis criar um novo ponto de referência. A expectativa: que esse base zero sirva de histórico confiável nos próximos ciclos.
Para o Bruno Leite, em empresa de crescimento agressivo, o histórico tem papel diferente. A premissa parte de comparação com o mercado ("quanto se espera gastar em P&D para o estágio que estamos") e do crescimento esperado da receita. O histórico entra como âncora de previsibilidade nos itens que escalam linearmente com clientes ou usuários, não como projeção automática.
Terceirizar ou internalizar: a pergunta que o financeiro erra com frequência
O painel inteiro concordou num ponto: o critério de terceirização não deveria começar pelo custo. O Bruno da Suporta foi direto: a pergunta correta é "o que é feito melhor fora do que dentro de casa?". Quando uma atividade não é o núcleo do negócio da empresa e existe um fornecedor cuja especialidade é exatamente aquela atividade, a energia gasta para tentar fazer internamente tende a ser muito maior que o custo da contratação.
O erro típico que o Walfredo identificou ao analisar orçamentos de TI é exatamente o inverso: a empresa coloca o custo como primeiro filtro e esquece o critério de qualidade de entrega. O resultado é a empresa acumulando perdas de produtividade invisíveis, uma espécie de "infecção" que drena resultado sem que ninguém consiga apontar o causador.
Para quem está planejando, a sequência que faz sentido é:
- Definir o que é núcleo do negócio da TI naquela empresa
- Mapear o que seria melhor feito por um especialista externo
- Aí sim verificar se o custo da contratação cabe no orçamento
Isso muda a conversa com a diretoria: em vez de justificar o gasto, o gestor de TI mostra o risco de não investir.
Como centralizar o orçamento de TI sem perder o contexto de cada área
Uma das perguntas práticas do debate foi: itens como impressoras, periféricos e softwares de uso específico de uma área devem ficar no orçamento de TI ou na área usuária?
O painel chegou a um modelo que apareceu com pequenas variações em todas as empresas representadas:
- A parte pesada de infraestrutura (servidores, links de dados, anel de comunicação, renovação de parque) fica com TI, que tem o conhecimento técnico para avaliar as alternativas.
- Softwares e equipamentos que só uma área usa são levantados pela própria área, enviados para o gestor de TI para validação técnica, e então decididos em conjunto.
- Custos operacionais específicos de uma unidade (como telefonia de uma fábrica) são cobrados da própria unidade, com TI fazendo o relacionamento com o fornecedor e depois transferindo o valor contabilmente.
O João Vitor fez um alerta que ficou: cuidado com o escopo crescendo além do razoável. Em algumas empresas, ar-condicionado (que existe para resfriar servidores) acaba indo para o orçamento de TI. Esse tipo de expansão desorganizada dilui a clareza de quem é responsável por quê e complica a defesa do orçamento para a diretoria.
ROI ou ROV: o que realmente defender para a diretoria
Este foi o ponto mais rico do debate. O Bruno Leite colocou no ar uma distinção que a maioria dos gestores de TI ignora: nem todo investimento de TI tem retorno de investimento mensurável. Para alguns, o que existe é retorno sobre o valor (ROV).
O servidor de e-mail é o exemplo que o João Vitor usou. Não adianta tentar calcular quanto de receita incremental a empresa vai ter por usar o Office 365 em vez de um servidor local. O que dá para mostrar é o valor entregue: segurança, backup fora do ambiente interno, responsabilidade transferida para um fornecedor especialista. Esse valor não gera uma linha de receita, mas remove riscos e eleva a qualidade do que o time de TI entrega para a operação.
A confusão entre ROI e ROV cria um problema na hora de defender o orçamento: o gestor de TI tenta provar retorno financeiro direto de investimentos que são, na prática, habilitadores de qualidade. A diretoria questiona porque não vê a conta fechar. A solução não é inventar um número, é mudar a linguagem da defesa.
Para investimentos em que o ROI é calculável (migração de telefonia para VoIP, troca de servidor por cloud), o cálculo faz sentido e deve ser apresentado. Para habilitadores de infraestrutura (antivírus, e-mail corporativo, link dedicado), o argumento é o risco evitado e o padrão de entrega que aquele investimento garante.
| Tipo de investimento de TI | Métrica adequada | Exemplo do painel |
|---|---|---|
| Substituição com economia direta | ROI (payback, redução de custo) | Migração de telefonia convencional para VoIP |
| Infraestrutura habilitadora | ROV (risco evitado, padrão de entrega) | Servidor de e-mail corporativo, antivírus |
| Projetos de P&D / produto | Business case com cenários | Projetos estruturantes de longo prazo |
| Crescimento escalável | Custo por unidade (usuário, cliente) | Infraestrutura cloud vinculada à base de clientes |
O risco cambial no orçamento de TI
O Jeferson Alves, da audiência, perguntou como se proteger do risco Brasil quando parte das despesas é em moeda estrangeira. O João Vitor e o Bruno Leite deram respostas complementares.
O João Vitor indicou a estratégia operacional: comprar no momento mais próximo da necessidade, negociar contratos com fornecedores internacionais para assegurar valores melhores e, quando possível, transferir compras entre unidades de países diferentes para aproveitar condições cambiais mais favoráveis.
O Bruno Leite adicionou a perspectiva de quem tem custo em cloud em dólar com meta interna em real: primeiro, negociar com o fornecedor para ter previsibilidade; segundo, identificar projetos internos que reduzam volume de consumo (o que reduz a exposição em dólar); terceiro, a empresa se proteger com algum nível de investimento dolarizado para amortecer as variações. Instrumentos financeiros de hedge (NDF, contratos futuros) são o caminho para quem tem exposição relevante.
O que os gestores apostavam para o ciclo seguinte
No fechamento do evento, cada participante apontou uma tendência. O que emerge como padrão:
- Alinhamento orçamento-estratégia: o principal erro identificado por todos foi fazer orçamento sem ter a estratégia clara. Quando operacional, comercial e financeiro estão desalinhados, 80% de execução da estratégia pode gerar 0% do resultado esperado.
- Produtividade como prioridade: o Walfredo destacou que as empresas que passam bem por crises são as que trabalharam sua produtividade antes delas chegarem. TI que eleva a produtividade do time é TI que protege a empresa.
- Orçamento contínuo: o João Vitor descreveu o modelo da Lear, que a empresa chama de "zero mais doze" (doze meses sempre rolando), como a forma mais eficaz de manter o orçamento conectado com a realidade operacional.
- Educar gestores: o Bruno Leite resumiu bem: o ciclo de orçamento melhora com prática. Começa péssimo, vai ficando ok, depois fica bom. Cada ciclo que os gestores passam pelo processo os torna mais capazes de planejar com antecedência.
Esses princípios se conectam ao que está documentado em cultura orçamentária e no debate sobre como engajar os colaboradores no orçamento.
O que tirar para o próximo ciclo de planejamento
Se você é gestor de TI ou está na controladoria suportando o processo de TI, três perguntas práticas para o próximo ciclo:
1. Seu histórico ainda é confiável? Se a estratégia da empresa mudou significativamente nos últimos dois anos, a base histórica pode estar distorcida. Vale considerar um processo de base zero para as maiores rubricas, mesmo que não seja para o orçamento inteiro. O orçamento base zero não precisa ser tudo ou nada.
2. Você sabe separar ROI de ROV? Antes de entrar na reunião de aprovação do orçamento, categorize cada projeto: quais têm retorno financeiro calculável e quais são habilitadores de qualidade. Defenda cada um com a métrica correta. A diretoria que não entende de TI entende de risco operacional.
3. O orçamento de TI está alinhado com onde a empresa quer estar em dois anos? O Bruno Leite deixou o ponto mais importante: os projetos estruturantes de longo prazo não aparecem no P&L de 2025, aparecem na competitividade de 2027. Planejar só para resolver o ano corrente é correr atrás do próprio rabo.
Para quem quer um guia completo sobre o tema, o Guia de Orçamento de TI reúne os principais critérios para planejar, priorizar e defender cada rubrica. Para aprofundar o tema de planejamento de despesas, vale ler sobre como elaborar o orçamento de despesas operacionais e sobre orçamento de investimentos. Quem quer entender a metodologia de revisão que mantém o orçamento relevante ao longo do ano encontra mais em revisões orçamentárias e em acompanhamento planejado x realizado.
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