Controller Cast #22 – Como criar a Modelagem Financeira e Orçamentária de sua empresa, com Hermes Reis

Publicado dia 23 de janeiro de 2019

A Modelagem Financeira e Orçamentária é o ponto de partida para sua empresa planejar, acompanhar e trabalhar com previsibilidade de resultados.

Não é por acaso que esse é um dos primeiros passos da Metodologia Treasy de Planejamento e Acompanhamento de Resultado. Com nossa metodologia já auxiliamos o processo orçamentário de centenas de empresas dos mais diversos modelos de negócio e estágios de maturidade e entendemos que, uma boa Modelagem Financeira é fundamental para a empresa conhecer seus resultados, agir sobre eles e crescer sem grandes dores de cabeça no que tange aos processos financeiros.

Ainda assim, é bem comum encontrarmos empresas que tratam o assunto com displicência, criam um plano de contas “simples” para tocar os primeiros anos de operação e, no desenrolar da operação, esse plano de contas acaba se tornando a “solução paliativa permanente”.

Para auxiliar as empresas a entenderem a importância de uma boa Modelagem Financeira, como alinhar os dados financeiros, gerenciais e contábeis, no Controller Cast 22 vamos conversar com Hermes Reis, que irá compartilhar toda sua bagagem ao criar a Modelagem Financeira de dezenas de empresas como Controller terceiro na Treasy.

Se preferir, também pode acessar nosso canal no Soundcloud. O Controller Cast é um podcast pensado especialmente para profissionais das áreas de Planejamento, Controladoria e Finanças. Nele discutimos temas relacionados com a área, trazendo insights, conteúdos práticos e entrevistas com profissionais que estão fazendo a diferença em suas empresas.Veja também os episódios anteriores:

#17: Controller Cast com Roberto Bento sobre Como estruturar um time Financeiro do zero;
#18: Controller Cast com Rodrigo Ventura sobre O sócio que sobrou para o Financeiro;
#19: Controller Cast com Millor Machado, sobre Como Definir Metas e Objetivos Claros;
#20: Controller Cast com Fábio Pugliesi sobre Gestão e Planejamento Tributário;
#21: Controller Cast com Carlos Santos, sobre Melhoria no Processo de Previsão de Margens e Resultados;

Sobre Hermes Reis

Hermes Reis possuiu mais de 20 anos de experiência nas áreas de Controladoria e Finanças. Mestre em Ciências Contábeis pelo Programa de Pós Graduação em Ciências Contábeis da UNISINOS (2015). Possui formação técnica em Contabilidade (FEEVALE, 1993), graduação em Administração de Empresas (UFRGS, 1999) e Especialização em Controladoria (UNISINOS, 2010). Professor em cursos de graduação em Administração de Empresas e Ciências Contábeis. Atua em consultorias e projetos como especialista nas áreas de Gestão Econômica Financeira, Controladoria e Gestão por Processos.

Um bate papo sobre Como criar a Modelagem Financeira e Orçamentária de sua empresa, com Hermes Reis

Veja o que conversamos:

  • Obrigado, mais uma vez, Hermes. Acredito que com sua bagagem, em todas as etapas do processo de planejamento, vai agregar bastante ao nosso bate papo. A primeira pergunta que te faço é para fazer um alinhamento com nossos ouvintes, estamos acostumados a utilizar o termo “Modelagem Financeira” por conta da nossa Metodologia aqui na Treasy, mas na prática, o que seria esta Modelagem Financeira?

Modelo, por definição, é a representação em menor escala de alguma coisa. Então, a Modelagem Financeira é a representação da empresa sob a perspectiva financeira. Ou seja, Fazer a modelagem financeira significa “desenhar” a estrutura da empresa em uma visão de como ela movimenta os recursos econômicos e financeiros necessários para alcançar seus objetivos.

 

  • Hermes, antes mesmo de falarmos sobre a etapa de Modelagem, de colocar a mão na massa para estruturar isso, quais seriam os passos anteriores a este. O que a empresa precisa se atentar e que pode influenciar muito na modelagem financeira?

Daniel, antes de mais nada, a empresa deve ter claro quais são os objetivos a serem perseguidos e qual a estratégia para alcançá-los. O que acontece é que a estratégia pode trazer diferentes objetivos, econômicos, financeiros, de mercado, de desenvolvimento ou mesmo de qualificação organizacional seja por capacitação dos recursos humanos ou melhoria de processos. Estes objetivos são obviamente traduzidos e mensurados por indicadores e não podem ser conflitantes entre si. Tem que haver um ponto de convergência. Uma vez encontrado, este ponto de convergência passa a ser o grande objetivo a ser perseguido. É o que na metodologia Treasy chamamos de “One Metric That Matters” ou OMTM.

Usando a metáfora que ilustra nossa metodologia, quando vamos fazer uma viagem, definimos um destino final. Mas, além do destino final, existem diferentes passeios e programas que queremos fazer ou mesmo diferentes percursos que levam ao mesmo destino.  Assim, a programação da viagem é definida com base em dois recursos fundamentais tempo e dinheiro. Em função da limitação destes recursos, definimos critérios para priorizar quais atividades e programações vamos realizar ao longo da viagem. Por exemplo, se será uma viagem com enfoque mais cultural, mais “relax”, ou vai ser uma viagem de aventura? Vamos por meio aéreo ou terrestre? A partir disso definimos como aplicar os recursos tempo e dinheiro disponíveis.

Assim da mesma forma que um mapa indica o caminho para um destino escolhido, a modelagem deve refletir o “caminho a seguir” para chegar à OMTM.  Então não adianta a empresa definir um OMTM como Margem de Contribuição, por exemplo, mas não ter na modelagem uma abertura de receita e custo por produto.

E, não podemos esquecer que a operação da empresa também é limitada pela disponibilidade dos recursos tempo e dinheiro. Assim, também temos que definir os critérios que vão orientar a aplicação dos recursos disponíveis. São estes critérios que chamamos de Premissas Estratégias, ou seja, critérios alinhados a nossa Missão, Visão, Valores.

Também temos as premissas orçamentárias, relacionadas a fatores internos, no caso das empresas, por exemplo, capacidade instalada, prazos médios de pagamento e recebimento. e também aquelas que dizem respeito ao contexto externo, mercado, economia, oferta e demanda, que delimitam o cenário no qual vamos elaborar nosso planejamento. Na nossa viagem, podemos considerar o câmbio, alta ou baixa temporada, preços praticados no mercado, etc.

Portanto, creio que Ponto Fundamental de atenção é a definição da OMTM, das Premissas Estratégicas e das Premissas Orçamentárias. E deixa para viver a aventura na viagem mesmo. E ainda assim, com riscos muito bem calculados.

 

  • Com a sua bagagem implantando orçamento em centenas de empresas, imagino que você tenha visto por muitas vezes essa etapa de modelagem ser negligenciada, certo? Quais as consequências de avançar com um processo de planejamento e acompanhamento dos resultados sem essa base bem estruturada?

Sim. Essa etapa realmente é por muitas vezes negligenciada. Costumo dizer que o Orçamento é a principal ferramenta de disseminação e alinhamento da estratégia na empresa. Ou seja partindo do nível estratégico, passando pelo tático até o operacional, ou decisores, gestores e operação, cada um tem que entender qual o grande objetivo a ser alcançado (a OMTM) e qual sua responsabilidade nisso.

Portanto é necessário entender o momento em que a empresa se encontra e definir qual o grande objetivo para aquele momento e traduzir isso em termos econômicos financeiros. Este objetivo invariavelmente é definido a partir do Planejamento Estratégico elaborado no nível decisório das empresas. Aqui na Treasy, no serviço de terceirização de controladoria atendemos clientes de diferentes portes e em diferentes momentos. Algumas contam com Planejamento Estratégico documentado e disseminado entre todas as áreas. Em outras, pode-se dizer que o planejamento estratégico é a “cabeça do dono”.

Então, a modelagem tem que refletir esta estratégia comunicando o desdobramento deste grande objetivo em termos econômicos e financeiros para todas as áreas da empresa.

Caso contrário, é como seguir viagem com um mapa incompleto e sem reservas para a hospedagem. Muitas dúvidas, tempo perdido atrás de informação e desperdício de recursos (tempo e dinheiro) por falta de planejamento.

As consequências portanto são as mais diversas. Mas, invariavelmente acabam afetando dois fatores essenciais para a sustentabilidade das organizações, Resultado operacional e o Caixa. Sabemos que Lucro e Caixa não são uma constante na realidade das empresas. Mas, fundamental para a sustentabilidade de qualquer negócio é a liquidez de seus recursos, em outras palavras, a disponibilidade de recursos para fazer frente às suas obrigações. O famoso capital de giro ou simplesmente, saldo de caixa, para pagar suas contas em dia. Então, a empresa tem que estar atenta a estes dois fatores, Resultado Operacional e Liquidez. Portanto, a modelagem financeira tem que apresentar a capacidade de geração de resultados da operação, sua capacidade de reinvestimento ou necessidade de aporte de recursos.

 

  • Para evitarmos ser levianos com essa etapa do processo, quais profissionais e áreas devem ser envolvidas na modelagem orçamentária?

Em administração e contabilidade existe uma resposta universal para todas as perguntas: DEPENDE. Vai do porte da empresa, modelo de gestão, grau de maturidade em gestão, ferramentas de apoio (ERP, planilhas etc) e disponibilidade das informações. Eu prefiro enxergar as organizações como processos e funções. Aí, vai de como cada empresa organiza seus processos e quem executa cada função.

Conforme o porte e modelo de negócio da empresa, eventualmente um profissional pode operar um ou mais funções, mas ele precisa ter claro dentro de uma visão de processos, onde se encaixa cada função.

Considerando que o Orçamento é uma ferramenta Gerencial, devemos envolver os profissionais que tem função gerencial, aqueles que representam o nível tático da empresa. Uma vez que a alta administração já definiu OMTM, objetivos estratégicos e as premissas, é o nível tático que tem conhecimento e competência para avaliar como estas definições estratégicas irão se desdobrar nas áreas sob sua responsabilidade.

Portanto, antes de mais nada, é importante mapearmos a estrutura organizacional da empresa e entendermos, com base em seu organograma quem responderá por cada atividade da modelagem financeira e orçamentária.

Na modelagem temos três atividades fundamentais: Definição das Estruturas, Apuração do Histórico e Projeções.

É importante que nestas atividades os profissionais envolvidos tenham conhecimento da origem dos dados / valores que serão utilizados para popular esta modelagem. A estrutura proposta tem que estar condizente com:

  • A disponibilidade dos dados para  popular a base;
  • A classificação dos dados / valores, na origem da mesma forma que a estrutura proposta na modelagem;
  • A fácil localização e identificação dos dados e valores em Contas Sintéticas e Analíticas que permitem a importação para a modelagem.

Neste caso, eventualmente outros profissionais que não do nível tático gerencial podem ser requeridos para auxiliar nesta etapa do Processo Orçamentário.

Neste ponto, dois papéis são fundamentais: o “Usuário-Chave” e o “Proprietário” do Processo Orçamentário. Ou seja, o “Usuário-chave” é a pessoa que irá consolidar os dados, informações e subsídios fornecidos pelas demais áreas. Que irá responder internamente pelo processo e colocar em prática o Orçamento.  O “Proprietário” do Projeto é quem articula com as demais áreas e funções para garantir a implantação e execução do Processo Orçamentário, é um papel fundamental para criação da cultura orçamentária na empresa. É quem deve ser escalado sempre que houver algum impasse ou obstáculo ao processo.

 

  • O ideal seria iniciar a modelagem montando as estruturas, como Produtos e Canais, certo? Existe algum ponto de atenção nesse primeiro passo? Erros comuns, que precisam e podem ser evitados?

Sim. O ideal é iniciarmos por estas estruturas pois representam as estruturas de Receita da empresa. Estas estruturas refletem o “Core Business”. Ou seja, o que vendemos e para quem vendemos. Qual é o valor que estamos entregando para nossos clientes e de que forma acessamos estes clientes.

Como ponto de atenção, além da questão da classificação e disponibilidade dos dados / valores, eu relaciono aspectos voltados a tomada de decisão como:

Qual o Posicionamento de mercado da empresa:

  • Competição por diferenciação?, na qual a empresa compete com produtos exclusivos e diferenciados da concorrência, em qualidade e funcionalidade;
  • Competição por liderança no custo total, quando a empresa produz com custos inferiores à concorrência e compete por menores preços e maior volume;
  • Competição por enfoque, em que a empresa compete em um nicho específico de mercado.

Outro aspecto é Foco na estratégia: trazer para o orçamento a visão consolidada por Canal, segmento e ou mix de produtos ou serviços, evitando trazer detalhamento e complexidade próprios da operação.

Terceiro: A “arquitetura” da Estrutura de Receitas deve refletir os custos dos produtos / serviços: quero dizer, a mesma estrutura que permite a projeção de Receitas reflete a estrutura dos custos diretos incorridos para sua realização. Ou seja, quais custos estão diretamente relacionados ao volume de vendas. Por exemplo, o CMV no caso de comércio de mercadorias.

Por fim, um aspecto muito importante é o enquadramento fiscal tributário. Esta mesma estrutura deve permitir a avaliação do impacto fiscal tributário sobre o faturamento para podermos obter a correta margem de contribuição por canal e mix de produtos / serviços. Os impostos podem variar conforme o Canal de Distribuição e ou Produto. Por exemplo, o ICMS para mercadorias ou o ISS para serviços.

Pois, na elaboração desta estrutura alguns erros comuns são:

Menosprezar Fatores estratégicos: como, produtos a serem fabricados, local de instalação das suas unidades, seleção de mercado, escolha de parceiros, forma de relacionamento com fornecedores e distribuidores e outros aspectos considerados relevantes para o sucesso do negócio. Até que ponto o maior ou menor detalhamento vai impactar na análise e definição de estratégias para a entrega de valor e alcançar a Receita proposta?

Outro erro, ignorar mercados ou canais potenciais: desconsiderando-os na estrutura e perdendo a oportunidade de mapear oportunidades.

Também temos as consequências fiscais tributárias, que podem onerar o processo por desconhecimento de melhores opções de enquadramento e mercados.

E a preocupação com a apuração de Custos e Despesas diretas.

 

  • Na sequência, o melhor seria seguir com a criação do Plano de Contas e por fim o Plano de Centros de Custo. O que é essencial nessa etapa?

Essencial é a devida Classificação dos Gastos em custos, despesas, perdas e investimentos e a identificação de onde estes gastos ocorrem na estrutura organizacional da empresa. Custos é uma disciplina fundamental em Controladoria pois permite identificar e controlar o consumo dos recursos gerados e ou investidos na empresa. Em geral o Plano de Contas Gerencial segue a mesma estrutura do Plano de Contas contábil, apenas lembrando que o foco do Orçamento é Gerencial, ou seja o objetivo é projetar a  geração de resultado econômico (lucro ou prejuízo) e a capacidade de geração de caixa. Portanto, a estrutura de Plano de Contas Gerencial não é limitado por regras fiscais tributárias e nem normas contábeis, e sim, pelo modelo de gestão e processo de tomada de decisão da empresa.

Quanto ao Centros de Custos, estes devem refletir a estrutura organizacional da empresa e identificar quem responde pela gestão dos recursos em cada etapa do processo organizacional. Para aqueles gastos que são difíceis de apropriar a uma única área, ou para os quais não se consegue estabelecer critérios práticos e justos de rateio, sugerimos utilizar o conceito de Centro de Serviços Compartilhados.

 

  • O principal objetivo dessa estruturação é poder planejar e acompanhar os números de forma eficiente. Ou seja, identificar oportunidades e se antecipar aos problemas com agilidade, certo?

Exatamente, assim como um modelo tridimensional que permite identificar pontos de correção ou melhoria em um determinado projeto, o Orçamento permite, a partir das projeções e acompanhamento identificar pontos de atenção na execução do planejamento e condução da operação.

Uma modelagem bem elaborada permite identificar Fatos referentes a distorções entre o planejamento e os resultados alcançados. Isso permite detalhar apenas estes pontos divergentes e entender as suas Causas. Com isso, fica mais fácil definir Ações de ajuste ou mesmo correção de curso. Ações estas que podem impactar em necessidade de investimento e impactar em redução de custos ou obtenção de receitas. É o que chamamos de análise Fato, Causa, Ação.

 

  • Depois de toda estrutura montada, quais indicadores olhar? Margem de Contribuição, EBITDA?

Mais uma vez, DEPENDE. Sempre lembrando que o objetivo fundamental de qualquer entidade empresarial é aumentar a riqueza dos sócios. Esse ganho patrimonial pode ser no momento presente ou baseado na expectativa de ganho futuro. Então depende muito do momento da empresa, de sua Visão estratégica e de acordo com OMTM definido para o período em projeção.

Ainda assim, eu ficaria sempre de olho em Margem de Contribuição e Ebitda pois são indicadores fundamentais que demonstram a capacidade de geração de resultado do Core Business da empresa e da Operação como um todo.

 

  • Qual a importância de olhar para esses indicadores? Que informações e insights as empresas podem tirar deles?

Especificamente Margem de Contribuição e EBITDA são fundamentais para a análise do Ponto de Equilíbrio, análise custo x volume x lucro, e necessidade de aporte de capital e custo financeiro.

Outro ponto fundamental é identificar fatores internos e externos que impactam nos resultados. Separar atividades de Operação de atividades de Apoio. Quais atividades são essenciais para a entrega de valor, onde posso racionalizar recursos e obter ganhos de eficiência.

Decisões estratégicas podem ser revisadas a partir destas informações, por exemplo, manter ou desativar Canais de Distribuição, composição do Mix de Produtos / Serviços. Contratar ou realizar internamente. Ou seja, entender os fatores sobre quais a empresa tem controle ou influência, e quais ações tomar. Ou quando as opções são adaptar-se e ou aceitar e mitigar perdas.

Então, já na modelagem, pode-se avaliar se o cenário projetado é factível, consistente e sustentável no período de análise. E com isso, são identificados pontos de ajustes para a etapa seguinte do Processo Orçamentário, a simulação de cenários e o Planejamento propriamente dito.

 

  • Encerrando nossa conversa, Hermes, que dicas daria para quem está começando a fase de Modelagem Financeira e Orçamentária?

Eu diria para não ter pressa e compreenderem que este é um momento de olhar para dentro e entender a sua realidade organizacional. Aproveitar este momento para refletir sobre a história da empresa e como chegaram até aqui. Olhar para sua operação e para o  mercado e entender quais decisões levaram a acertos e erros ao longo de sua trajetória. Quais os aprendizados levar em consideração na hora de projetar seus resultados futuros.

E ver no Orçamento essa possibilidade de modelar todo este aprendizado. E neste modelo a possibilidade de olhar de forma objetiva e racional para seu empreendimento e suas decisões.

Em Administração se diz que todo empreendimento inicia a partir da Crença de se investir em alguma atividade que trará retorno futuro. Esta crença obviamente será reforçada no momento em que se conseguir projetar os resultados esperados a partir de diferentes opções estratégicas e cenários possíveis.

Então eu vejo o Orçamento praticamente como uma profissão de fé que vai reforçar a Crença nos resultados futuros da empresa e orientar a sua linha de ação. E a modelagem é como a Catedral, o Templo onde estão organizados todos os repositórios de informações e esta crença é exercitada. E um templo só se sustenta sobre uma base e estruturas sólidas.   Então, podemos começar nossa modelagem tendo em vista o templo, mas iniciar nossa construção a partir da capela, partindo para a igrejinha, até evoluirmos para nossa Catedral.

Assim como história é ciência que estuda o passado para melhor compreender o presente e permitir projetar o futuro. Ao construir este repositório de informações, o Processo Orçamentário, permite conhecer e documentar a história da organização, entender o momento presente, definir objetivos futuros e projetar cenários.

Por fim, a minha dica é estudar sobre o Processo orçamentário, acessar conteúdos, testar planilhas de apoio e a plataforma Treasy. E, claro,  ficamos a disposição para tirar dúvidas, trocar conhecimento e experiências ou mesmo falar sobre a plataforma e metodologia Treasy de Planejamento Orçamentário.

 

Durante nossa conversa, exploramos várias etapas da Metodologia Treasy de Planejamento e Acompanhamento de Resultado. Esta é mesma Metodologia que aplicamos em centenas de clientes e que tem auxiliado empresas de todo o Brasil a trabalharem com previsibilidade de resultado.

A Modelagem Financeira é parte dela, mas dentro da Metodologia ainda trabalhamos diversas ferramentas para sua empresa traçar um Objetivo Financeiro, planejar a melhor forma de atingi-lo, acompanhá-lo com cadência e agir caso algo desvie do planejado. Se sua empresa quer trabalhar com nossa Metodologia, você pode começar baixando nosso Kit da Metodologia Treasy, 100% gratuito:

Esperamos que você goste da nossa entrevista com Hermes Reis e consiga tirar boas ideias para sua empresa. Assine nossa newsletter para ficar sabendo dos próximos Controller Cast!

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