Se você já precisou montar uma equipe sabe muito bem que não é tão simples como pode parecer. Ou, ainda, sabe que precisa contratar, mas está em dúvida sobre o perfil do profissional e o momento certo. Quando falamos do Financeiro de uma empresa, essas questões parecem ser ainda mais difíceis já que o novo colaborador terá que lidar com números bem estratégicos e importantes.

Para falar sobre o assunto, compartilhar a experiência e dar dicas para quem está nesse momento de crescimento da empresa, convidamos o economista e controller Roberto Bento. Nesta 17ª do Controller Cast, o executivo falou sobre a importância do planejamento estratégico da empresa também na hora de contratar.

Escute agora mesmo pelo player o nosso podcast que tem o objetivo de tornar o time de controladoria ainda mais estratégico.

Se preferir, também pode acessar nosso canal no Soundcloud. O Controller Cast é um podcast pensado especialmente para profissionais das áreas de Planejamento, Controladoria e Finanças. Nele discutimos temas relacionados com a área, trazendo insights, conteúdos práticos e entrevistas com profissionais que estão fazendo a diferença em suas empresas.Veja também os episódios anteriores:

#12: Controller Cast com Wellington Machado sobre mitos e verdades na relação entre o CEO e a Controladoria;
#13: Controller Cast com Gustavo Guaresi sobre como o Orçamento Empresarial ajuda empresa em Recuperação Judicial;
#14: Controller Cast com Flávio Boan sobre Orçamento como ferramenta de Gestão Empresarial;
#15: Controller Cast com Antonio Matias sobre Centro de Serviço Compartilhado, uma alternativa aos rateios;
#16: Controller Cast com Ronaldo Nuzzi sobre Revisão Orçamentária.

Sobre Roberto Bento

Roberto Bento é economista, com mestrado em Economia na Northern Illinois University, MBA em finanças e cursa atualmente Ciências Contábeis. Possui experiência de oito anos em Controladoria e Tesouraria em uma multinacional, três anos como superintendente financeiro na Fundação Getúlio Vargas (FGV) Rio e atualmente é professor de MBA em Economia Empresarial também na FGV.

Um bate papo sobre como estruturar o time financeiro do zero, com Roberto Bento

Veja o que conversamos:

• Como foi a evolução da sua carreira? Há um fator chave para quem quer seguir passos semelhantes?
  • Comecei como trainee na Aker Solutions na área financeira. O programa era internacional e durava dois anos, dividido em quatro etapas: 8 meses na Holanda, 8 meses na Noruega e 8 meses na Escócia. Somente depois disso fui contratado efetivamente como Business Controller. Foi um processo muito natural.
  • Começar como trainee é uma excelente forma de entrar em uma empresa. Porque você é visto como um talento e há um programa de desenvolvimento pessoal para ser seguido. A partir daí o crescimento acontece naturalmente.
• Tanto na teoria quanto na prática há certas diferenças quando falamos do setor de Administração, Financeiro e Controladoria. Você consegue explicar brevemente o que mais diferencia esses três setores?
  • A Administração planeja, organiza e coordena as ações sempre visando a lucratividade. O foco dessa área é o planejamento estratégico da organização.
  • Vale ressaltar a diferença da Administração do setor administrativo, que é uma noção mais operacional usada especialmente em empresas menores, que tendem a colocar debaixo do mesmo guarda-chuva o RH, compras, TI e financeiro.
  • O Financeiro fica responsável pelo fluxo de caixa, planejamento financeiro e atividades de investimento e financiamento.
  • A Controladoria é responsável pela organização, avaliação e armazenamento das informações que ajudam os gestores na tomada de decisão.
  • O passado é capturado pela Contabilidade, o presente ocorre na Tesouraria, pelo fluxo de caixa, o futuro da empresa passa pelo planejamento financeiro.
  • A Controladoria faz as análises do passado para fazer repport e ajudar nas tomadas de decisão do presente. E no planejamento e nas análises, ela fornece direcionamentos para pintar o futuro da organização. Portanto, a Controladoria é importante em todas as etapas.
  • Por isso é comum ter um diretor, um Controller abaixo desse diretor e na sequência o restante do Financeiro. Isso porque a Controladoria participa dessas três áreas (Administrativa, Financeira e de Controle).

• A maior parte das empresas não têm condições de ter essas três áreas. Você vê isso como uma desvantagem? O que definiria o momento de ter todas essas áreas? Você vê algum fator chave que definiria o momento de ampliar esses setores, como olhar para o faturamento ou número de colaboradores da empresa?
  • Não vejo como desvantagem. Essas áreas são de apoio, não estão ligadas diretamente a geração de resultado da empresa. Então quanto menos dessas áreas ou menores elas forem, melhor, mas para isso é preciso ter eficiência. As empresas sempre querem fazer mais com menos.
  • Só faz sentido crescer as área de apoio, quando o faturamento da empresa cresce. Então, acredito que o ideal é  encontrar uma métrica que ligue o crescimento da empresa ao número de colaboradores. Se você fizer isso, vai garantir que as equipes não cresçam mais rápidas que o faturamento, o que seria prejudicial a lucratividade da empresa.

• Quando você assumiu a controladoria da Aker, precisou montar uma equipe nova. O que você enxerga como processos básicos? É possível estipular um passo a passo para iniciar esse processo de treinar, capacitar e contratar essa equipe?
  • Eu estava montando uma equipe do zero, então a minha prioridade era complementar as minhas habilidades. Naquele momento eu era um economista, com inglês fluente, vindo de 10 anos fora Brasil. Minha primeira necessidade era contratar um contador que gostava de impostos e foi a forma de complementar aquilo que faltava na equipe de uma pessoa.
  • É necessário buscar diversidade, as habilidade que a sua equipe ainda não possui. Uma boa forma disso é o gestor manter uma matriz de habilidades da equipe. Traçar um paralelo das necessidades do departamento e habilidades que a equipe precisa ter. Essa ferramenta auxilia não só nas contratações, mas também nas definições de necessidades de treinamentos.
• Uma dúvida frequente que chega aqui na Treasy, principalmente quando o dono ou sócio está a frente disso, é em qual momento ele deve contratar alguém e que perfil priorizar? Ele contrata só um estagiário para auxiliar ele no dia a dia, ou contrata alguém com um perfil mais sênior para tocar a área e assumir as demais contratações?
  • Primeiro,  é preciso ter e seguir um planejamento. Se a empresa vai contratar na medida que o faturamento crescer, então é preciso esperar que os fatos que levarão a esse crescimento ocorrão, para que de fato contratar.
  • O próprio planejamento vai dizer que tipo de senioridade precisa ter esse perfil a ser contratado. Lembrando que quanto mais sênior for o profissional, maior a capacidade e velocidade de ele contribuir para a empresa naquele momento, porém é mais cara essa contratação.
  • Particularmente, gosto muito de trabalhar com estagiário, mas é preciso entender que ele é um investimento que o departamento vai fazer para o futuro. Ele entra para a equipe, aprende de tudo e se torna um coringa. Você consegue desenvolver um profissional mais completo dentro de casa. Quando você contrata um profissional de fora, ele vem com seus vícios e mais caro.

• Falando agora do processo de recrutamento e seleção, o que você enxerga que na contratação desse profissional de finanças, o que no perfil dele não pode faltar e como identificar esses pontos durante um processo de seleção?
  • Você precisa procurar alguém com boa comunicação, que tenha foco nas entregas e habilidade de negociação, porque o financeiro precisa transitar bem por toda a empresa. Acima de tudo, o que não pode faltar no profissional, seja ele financeiro ou não, é a atitude certa, aquela determinação para fazer um trabalho íntegro, com qualidade e com aprendizado.
  • A base para um bom processo seletivo também é planejamento. Ter um job description (descrição da vaga), o budget para o cargo e determinar as etapas do processo.
  • O processo seletivo tem que incluir uma entrevista com pessoas diferentes, não pode ser só com o RH ou só com o gestor. Você tem que aproveitar a diversidade da organização, até para entender como o profissional reage a cada contato diferente.
  • Particularmente, gosto de colocar o candidato em situação fictícia para ver como ele reage a cada uma delas, fazer tipo um experimento imaginativo. Por exemplo: num processo seletivo que eu queria testar o raciocínio lógico do candidato, perguntei para ele quantas tampas de bueiro ele acreditava que tinha na cidade. A minha intenção com essa pergunta era ter uma resposta do tipo: assumindo que há mil quilômetros de rua na cidade e cada meio quilômetro há um bueiro, deve haver duas mil tampas de bueiros na cidade. Essa seria uma resposta aceitável, mas o candidato nem tentou, ele disse não ter a menor ideia, nem me fez alguma pergunta. Isso mostra a falta de foco no resultado do candidato.
    
• Baseado na sua experiência, qual que é a melhor forma de envolver e acelerar o processo de adaptação desse novo colaborador que vai entrar na área financeira? Você acredita que definir todas as responsabilidades que ele vai ter desde o início, pode ajudar nesse desenvolvimento?
  • O gestor precisa ter em mente que a adição de um novo membro na equipe é um investimento. Se você fizer um paralelo com a economia, para investir você precisa reduzir o consumo, criar poupança, para ter o que investir. Neste caso é a mesma coisa. Todo novo colaborador inicialmente, diminui a produção da equipe, para só com o tempo aumentar a produção dessa equipe que tinha antes.
  • A minha dica é desenhar um processo de onboarding pessoal para o novo colaborador. Definir quem e quando ele vai conhecer na organização, com quem e quando ele deverá sentar do lado da própria equipe para analisar o processo e quando ele vai sentar com o próprio gestor.
  • Existe a necessidade de você conversar sobre as responsabilidades, discutir as entregas e principalmente alinhar as expectativas. Por isso a função do gestor é fundamental para acelerar o processo de adaptação do novo colaborador.
  • Sugiro que se a empresa não tem processo de onboarding, que faça. E que tenha um por departamento também, mais específico, já que o da empresa é mais genérico.

• Em um segundo momento precisamos medir o desempenho, do profissional e do time como um todo. Como você enxerga ser a melhor forma? Com relatórios, com conversas, alguma prática que você vivenciou e deu muito certo? E esse processo de medir desempenho, de dar feedback, está relacionado ao engajamento?
  • Normalmente as empresas têm um processo anual de gestão de desempenho, uma reunião de feedback, onde conversa sobre os projetos, analisa e avalia os objetivos com cada funcionário. Na prática um ano é muito longo, então gosto de ter esse feedback com mais frequência, quando quero pontuar alguma coisa.
  • Faço uma relação destes feedbacks, para quando chegar no fim do ano ter uma visão mais completa e fazer apenas uma formalização, porque o feedback tem sido feito constantemente.
  • Fazendo esse feedback constante você consegue trabalhar o engajamento, porque isso tem tudo a ver com performance, com a forma como  o colaborador se relaciona com você e com seus colegas. Assim você consegue trabalhar o atingimento de metas e o desenvolvimento de cada um.
  • Se a empresa não tiver um processo de gestão de desempenho, vale a pena o gestor criar o seu próprio conjunto de indicadores para medir o desempenho da equipe. O gestor precisa medir desempenho e coletar informações para poder trabalhar os feedbacks positivos, os pontos de melhorias e proporcionar desenvolvimento.

Indicação: livro Gerente Minuto, que fala sobre traçar objetivos, fazer elogios e repreensões.

• Quando falamos de controladoria, além de gerenciar sua própria equipe, você precisa ter um relacionamento muito forte com o restante da empresa. Como no período orçamentário onde você precisa cobrar os gestores e esse relacionamento fica mais evidente. Como envolver e liderar as outras equipes indiretamente, sem competir com os outros gestores?
  • Isso só é possível a partir do exemplo, liderar pelo exemplo é a melhor forma de inspirar as pessoas. O que eu tento fazer para a minha equipe é ser o gestor que eu gostaria de ter. Então eu ensino, alinho expectativas, dou autonomia, converso e penso no desenvolvimento do profissional.
  • Não há problema em você fazer isso com os profissionais de outras equipes, desde que você não se coloque na posição de gestor e sim na posição de parceiro interno.
  • A posição do financeiro moderno faz com que ele transite em todas as áreas, ele precisa construir bons relacionamentos na empresa porque ele precisa pegar informações corretas e no prazo. Além de entender os números para saber o que está acontecendo na empresa. Você precisa ter habilidade de comunicação e negociação.
• Qual é o momento de crescer o time? Você prefere que esse crescimento seja tocado pelo RH ou você, como gestor, se envolve muito no crescimento do time?
  • O momento de crescer o time depende se está tendo um excesso de horas extras, ou grandes gargalos nos fluxos dos processos da área.
  • Se o gestor fez o planejamento da área corretamente e seguiu esse planejamento, esses casos não devem acontecer. Isso porque quando ele fez o planejamento ele viu como seria o crescimento da empresa e pensou na questão do ramp up dos profissionais. Algumas semanas ou meses antes de haver este aumento de demanda, ele realiza a contratação.
  • Eu gosto muito do envolvimento do RH, que é parceiro e foi o primeiro departamento de apoio a gerar a ideia do business partner. O RH precisa estar presente neste tipo de decisão, tanto para entender qual o momento de contratar e que tipo de perfil você precisa para a sua equipe.
  • Então o momento de crescer o time é o momento da concretização do crescimento do negócio, que está no planejamento estratégico.

Roberto Bento ainda indicou a leitura dos livros The Leadership Pipeline: How to Build the Leadrship Powered Company, para se aprofundar quanto ao desenvolvimento de liderança, e Os primeiros 90 dias de Michael Watkins, que trata aspectos críticos na transição de carreira.

O Roberto encerrou a conversa reforçando que “a forma de criar e manter vantagem competitiva nas empresas é através das pessoas. Mesmo estando no financeiro, os números são apenas uma ferramenta, a origem do valor numa empresa está nas pessoas”.

Se quer estruturar uma área de Finanças e de Controladoria na sua empresa ou está num processo de implementação do setor, temos o Guia para criar uma área de Planejamento e Controladoria.  No material, você entenderá melhor o que faz a área de Planejamento e Controladoria, quais profissionais devem compor o time e os passos necessários para estruturação do setor. Confira agora!

Esperamos que você goste da nossa entrevista com o economista e controller Roberto Bento e consiga tirar boas ideias para sua carreira. Assine nossa newsletter para ficar sabendo dos próximos Controller Cast!

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