Controller Cast #21 – Melhorias no processo de previsão de margens e resultados, com Carlos Santos

Publicado dia 28 de novembro de 2018

A Margem de contribuição é um indicador fundamental para a boa gestão de uma empresa. Saber em qual produto você tem uma melhor margem é essencial para negociações e decisões estratégicas. Melhorias no processo de previsão de margens e resultados trás inúmeros benefícios e maximiza resultados.

O Diretor Administrativo da Kadant South América, Carlos Santos, participou da edição #21 do Controller Cast e nos contou sobre sua experiência ao padronizar dados num período de fusão da empresa e sobre os benefícios que as melhorias implementadas trouxeram para a Kandant. Escute agora mesmo pelo player o nosso podcast que tem o objetivo de trazer melhorias no processo de previsão de margens e resultados.

 

Se preferir, também pode acessar nosso canal no Soundcloud. O Controller Cast é um podcast pensado especialmente para profissionais das áreas de Planejamento, Controladoria e Finanças. Nele discutimos temas relacionados com a área, trazendo insights, conteúdos práticos e entrevistas com profissionais que estão fazendo a diferença em suas empresas.Veja também os episódios anteriores:

#16: Controller Cast com Ronaldo Nuzzi sobre Revisão Orçamentária;
#17: Controller Cast com Roberto Bento sobre Como estruturar um time Financeiro do zero;
#18: Controller Cast com Rodrigo Ventura sobre O sócio que sobrou para o Financeiro;
#19: Controller Cast com Millor Machado, sobre Como Definir Metas e Objetivos Claros;

#20: Controller Cast com Fábio Pugliesi, sobre Planejamento Tributário.

Sobre Carlos Santos

Carlos Santos é graduado em Ciências Econômicas pela Fundação de Ciências Econômicas e Administrativas de Osasco, com MBA em Finanças e Controladoria pelo Instituto Nacional de Pós Graduação e MBA em Gestão Estratégicas de Negócios pela Universidade de São Paulo. Com vasta experiência em áreas como Contabilidade Gerencial e Fiscal, Financeira e Custos, hoje ocupa o cargo de diretor administrativo e financeiro na Kadant South América, uma empresa multinacional americana produtora de componentes e equipamentos utilizados em máquinas de papel e celulose.

Um bate papo sobre Melhoria no processo de previsão de margens e resultados, com Carlos Santos

Veja o que conversamos:

  • Antes de aprofundarmos na temática específica do nosso controller cast, gostaria que você compartilhasse em linhas gerais o que é a Kadant e como funciona o processo de planejamento orçamentário na empresa.
    • A Kadant South América é a formação de duas empresas. A Kadant é uma empresa pública americana. Ela negocia ações na bolsa de Nova Iorque e tem diversos escritórios espalhados pelo mundo, presente em mais de 18 países. Portanto precisamos estar sempre em conformidade com as normas de Wall Street em termos de Governança e Compliance.
    • Fruto desse processo de merging e acquisition (fusão e aquisição) que aconteceu em 2013, a Kadant decidiu comprar uma subsidiária aqui no Brasil. Os sócios dessa empresa já eram licenciados da Kadant, porém eles já eram de certa idade e decidiram desfazer o contrato de licenciamento e vender as ações para a Kadant.
    • Foi neste momento que me juntei a Kadant e conduzi esse processo de fusão, dentro de uma realidade de empresa americana com uma empresa nacional com diferentes culturas, métodos de trabalho, procedimentos e políticas.
    • Basicamente não existia dentro da empresa adquirida, o processo de Governança, Compliance, e Gestão Orçamentária. Foi pra isso que fui contratado, para unir as duas culturas e implementar essa profissionalização na empresa.
    • A Kadant é uma empresa de manufatura atuando no mercado de papel e celulose. Fabricamos peças sobressalentes e equipamentos que são acoplados em máquinas de papel e celulose. Temos como principais clientes as grandes papeleiras nacionais e multinacionais, destacando a Suzano, Klabin, International Paper e Kimberly-Clark, enfim empresas de pequeno porte à grande porte.
    • Nossas tecnologias são voltadas para a parte de tratamento do papel, controle de vapor condensado, sistema de ventilação, raspagem e filtragem do papel. Essa é a parte mais relacionadas ao processo de manufatura.
    • Hoje temos 91 funcionários e temos um nível de faturamento em torno de 50 à 60 milhões de reais ano, dependendo muito do momento econômico do país. Fornecemos para toda a região da América do Sul, exportamos de 8 à 10% para outros países da América do Sul.
    • Unimos duas empresas com realidades completamente diferentes. Uma empresa já tinha um nível de maturidade muito grande nessa parte de orçamento, sistemas e ferramentas em termos de custeio de produtos,  estrutura de material, roteiro de produção, de critérios de absorção de matéria prima,overhead e critérios de alocação de custeio.
    • E tínhamos outra realidade onde isso inexistia basicamente. Então unimos as duas empresas e isso gerou várias distorções nos números, criou muitas barreiras e dificuldades na parte de previsão, tanto de faturamento como de margem e lucratividade.
    • De forma trimestral temos que reportar esses números para a corporação, por ser um dos requisitos que a própria bolsa norte americana exige. Além de reportar os resultados de um trimestre, você tem que dar visibilidade para o mercado de como serão os seus números no futuro e isso também de forma trimestral.
    • Foi muito difícil ter consistência nos números logo após o período de fusão e isso criou uma série de dificuldades. Foi necessário montar um grupo de trabalho com vários membros de diversas áreas. Teve membro de engenharia, de vendas, do time de manufatura e principalmente pessoal de finanças para dar toda a orientação e os critérios que são necessários para construir um orçamento integrado e consistente, com um bom nível de acuracidade e assertividade.

 

  • Ótimo Carlos, agora que já entendemos um pouco da Kadant e seu processo de planejamento, explica pra gente qual o OMTM (one metric that matters) da empresa? Ou seja, aquele indicador que é mais importante para vocês projetarem e acompanharem e o porque?
    • Pra nós o que é mais importante e se desmembra para outras métricas é a gross margin (margem de contribuição) por linha de produto. Isso é o que buscamos efetivamente em termos de consistência, assertividade.
    • E precisa estar alinhado com as margens que são geradas por outras unidades de negócio. Há comparabilidade porque não é uma coisa exclusiva do Brasil,temos outras unidades de manufatura pelo mundo. Essa consistência precisa estar alinhada com as outras unidades que também fabricam a mesma linha de produto.
    • Gross margin é uma questão preponderante, que se desmembra no que chamamos de divisional income e outras empresas reconhecem como EBIT ou lucro operacional, mas o gross margin que tem integração com o preço de venda e o custo, que perseguimos constantemente.

 

  • Carlos, eu sei que entre os diversos projetos que já conduziu na empresa, dois estão bem envolvidos com o indicador de Margem de Contribuição, você consegue compartilhar conosco do que se tratam os projetos?
    • O principal projeto que atacamos de forma muito forte inicialmente, foi a flutuação que tínhamos de margem por linha de produto. Isso criava muito desconforto tanto para a corporação, quanto para nós porque não tínhamos consistência. Os números tinham uma alta variabilidade e não entendíamos o porque.
    • Os nossos controles eram ruins, nossos métodos de processos não eram padronizados e outro complicador que causava dificuldade para nós, é que éramos uma empresa de manufatura com uma diversidade de produto muito alta e um mix de produto muito baixo, o que chamamos de low row e high mix.
    • Isso para efeito de absorção e utilização de fábrica, padronização de produto e até mesmo estabelecer um custeio padrão era muito difícil. Em um mês você tem uma alta ociosidade e outro mês você tem um alto volume de produção. É muito diferente de empresas que tem produtos seriados com alta repetibilidade, então nosso cenário era bem complexo nesse sentido.
    • Outro ponto que está completamente relacionado à isso, era a acuracidade. Um mês a margem do produto era 40% e no outro a margem caía para 15%. Essa variabilidade também criava uma série de complicadores para nós e não conseguíamos explicar a história por trás do número.
    • Isso dentro do departamento de controladoria é muito ruim, porque você não consegue convencer a pessoa que está do outro lado que precisa passar efetivamente uma informação, ou para um outro departamento ou para os próprios investidores da sua empresa. Como qual é o número, porque aconteceu certa variação, é material, é câmbio, é tempo de produção, é uma despesa pontual que aconteceu e não vai acontecer mais? Então tínhamos essa série de questionamentos na corporação e até mesmo internamente.
    • Quando você compra uma empresa nacional, a maioria das empresas de sócios, dá muita atenção ao fluxo de caixa, então a one metric that matters para uma empresa deste tipo é o fluxo de caixa. Quando vamos para a realidade de empresa mais profissionalizada, com outros atributos e outras obrigações, ela entende que margem de contribuição é o principal driver, porque o fluxo de caixa na verdade é consequência dessa margem de contribuição e não é a causa.

 

  • Carlos, sei que uma das etapas desse projeto para normalizar essa questão de margem foi a análise de dados históricos, certo? Quais dados e quanto tempo de histórico vocês analisaram?
    • Tivemos de retroceder 3 anos e compilamos muitos dados que existiam já na base de dados de São Paulo.
    • Temos um time de oito pessoas de diversos departamentos: vendas, engenharia, manufatura, supply chain e finanças. Esses são os departamentos chaves aqui da empresa, que atuam tanto na forma de construção dos números, como na parte de explicação e justificativa.
    • Em termos de dados, tínhamos uma base que era muito consistente que era da empresa que adquiriu. Tínhamos dados já parametrizáveis, com certa consistência e nós tínhamos que coletar os dados basicamente da outra empresa, que foi adquirida onde não existia um controle mais detalhado e mais acurado em termos de critérios.
    • Nós precisávamos construir esse banco de dados, então tivemos que usar muito da expertise das pessoas, principalmente das pessoas de chão de fábrica, que estão mais no operacional das atividades.
    • Tivemos que contratar alguns consultores para trabalhar conosco, principalmente um cronoanalista para trabalhar diretamente no chão de fábrica para cronometrar os tempos de produção dos produtos, para validar o que chamamos aqui de Biomaterial ou a estrutura de materiais, e para analisar efetivamente a carga máquina, ou seja, critérios de capacidade de produção.
    • Também analisar a repetibilidade de produto para saber o que produzimos em lotes e o que produzimos pelo menos uma vez ao ano simplesmente, por uma questão estratégica para não ficar produzindo de forma pontual com custo excessivamente elevado. Então foram todas essas atividades que foram feitas durante o projeto.

 

  • Uma das questões que enxergamos em nossos clientes da parte de indústria é justamente o desafio de garantir uma coleta de custos de forma precisa. Você já citou algumas ações, mas eu gostaria de saber mais a fundo que ações vocês tomaram neste sentido?
    • O primeiro ponto foi estabelecer um procedimento para definição e parametrização das estruturas de produto, porque não existia muito critério, basicamente eles tratavam como lista de materiais.
    • A parte de classificação de produtos, revisão do master data de produtos, da engenharia dos produtos para saber qual a melhor forma e o melhor roteiro de se produzir aquele produto efetivamente.
    • Às vezes você tem que segregar o produto dentro do que é componente e o que é um componente semiacabado, o que é uma matéria prima e não simplesmente uma lista. Porque isso vai interferir diretamente na forma como esse produto vai percorrer sua fábrica, ou seja, será se da forma como você define uma estrutura de material é a forma mais eficiente de se fabricar esse produto? Manufatura e engenharia tem que trabalhar muito em conjunto na parte da definição desses parâmetros.
    • Outro ponto muito importante foi a análise histórica da demanda, isso principalmente para efeito de estabelecimento de níveis de estoque e até de planejamento de produção, para antecipar e produzir o produto no custo mais próximo da realidade possível, ou seja, mais próximo possível do padrão.
    • Paralelamente vem o estabelecimento de padrão. Como citei, tivemos que contratar um cronoanalista para trabalhar em conjunto  com os líderes da fábrica na definição das atividades, no estabelecimento e coleta de tempos de produção, para entender as variabilidades e estabelecer um tempo adequado e aceitável para produzir aquele produto.
    • Por último vem a parte dos critérios de alocação efetivamente. Basicamente trabalhamos com dois critérios de custeio, o standard para efeito de eficiência, para medir a eficiência da fábrica, e nós trabalhamos com o custo médio, que muitas empresas reconhecem como o custo real, ou seja, controlamos a variabilidade de material, a variabilidade de mão de obra e a variabilidade de overhead.
    • Nós temos os critérios pré-acordados de alocação de custos e isso não é uma coisa que simplesmente doutrinada pela controladoria. Os critérios são alinhados com os departamentos. Da mesma forma que cotamos os produtos, é forma como valorizamos os produtos.
    • Hoje está tudo sincronizado, uma coisa que não existia no passado. Isso que cria uma bela estrutura e uma segurança na hora de efetivamente fazer uma previsão.
    • Se você for participar de uma concorrência muito apertada, precisa ter segurança do que está fazendo, porque você sabe como aquele produto ou aquele equipamento vai para percorrer a sua fábrica tanto em termos de entrega como em termos de fabricação.

 

  • Carlos, aqui na Treasy nós consideramos importantíssimo para o planejamento e o acompanhamento de resultados uma etapa que chamamos de “Modelagem Financeira”, ou seja, a etapa anterior ao planejamento onde decidimos em que nível vamos abrir esse planejamento. Nesse ponto muita empresa se perde por abrir detalhes demais (ou seja, peca pelo excesso de projetar todos os 20 mil SKUs que possuem) e empresas que pecam por detalhar de menos. Para este projeto que está muito ligado ao nível de análise das margens de cada produto, que critérios vocês utilizaram para saber até aonde aprofundar?
    • O ponto principal, acredito que vem na parte da previsão da demanda. O elemento principal começa com a clareza do departamento comercial, eles precisam trabalhar de forma integrada e sincronizada com as demais áreas.
    • Nós criamos internamente um processo que chamamos de SOP, é Sales Operation Planning. Cada membro desse time que foi criado, faz parte dessa metodologia, desse processo.
    • Então tudo parte da categorização: o que é A, o que é B e o que é C. O que é A, tem um critério de importância muito mais relevante, do que é um B ou C. Então dentro do C não me importo muito, porque a representatividade do que é um C no meu demonstrativo de resultado, não é relevante.
    • O critério de assertividade que vou cobrar para de quem vai prever o quanto irá faturar o item C, não vai ser o mesmo que vou cobrar para um item classificado com A. Acredito que a classificação é muito importante para o entendimento do seu nível de capacidade de produção, falando de uma empresa de manufatura.
    • Então o que chamamos de carga máquina, o nível de utilização está completamente ligado a previsão da demanda e isso consequentemente vai se desdobrar em planejamento de processos, em análise de supply chain. Ou seja, o quanto a minha cadeia de fornecimento está preparada para suportar essa demanda.
    • Tudo isso acaba sendo integrado, controlado, gerenciado e retornado para as áreas com as variações e requisições de justificativas pela área financeira. Não é um processo fácil, mas acredito que essa parte de carga de trabalho depende muito do seu nível de priorização. Às vezes você trabalha num nível de liderança em que se quer que tudo seja priorizado. Aqui temos muito claro o que é core e o que não é.
    • Minha capacidade de produção gira em torno de 75 à 78%, então tenho que ocupar a maioria dessa carga com itens A e D, que geram as melhores margens de contribuição. Como gross margin é a one metric that matters, então temos que ter muito claro quais são nossos high runners que geram maior lucratividade, isso é o nosso foco, onde fica a nossa energia.

 

  • Carlos, quais foram os principais ganhos que esses projetos trouxeram para a Kadant?
    • Principalmente integração entre o time, acredito que um belo ambiente de trabalho foi criado. Existem muitas barreiras quando você une duas empresas e duas culturas completamente diferentes. Essas barreiras foram quebradas e muitas delas minimizadas, porque as pessoas sempre querem defender os seus métodos como melhores e isso foi uma coisa muito importante que nós conseguimos no projeto.
    • Várias economias e aumento da lucratividade, porque quando você não tem um processo muito bem estabelecido, o produto pode levar uma hora ou levar três horas ser produzido e você não entende o porque.
    • Conseguimos várias economias, não só de material, mas de ciclo de produção, o que melhorou nossa geração de caixa e a distribuição do nosso custo fixo por produto, os critérios deram mais clareza.
    • As decisões hoje são melhores embasadas, mais fundamentadas e se tornou uma empresa muito mais data driven, nossas decisões são baseadas em dados o que no passado existia em menor proporção.
    • Por terceiro e mais importante, a própria acuracidade das previsões de margens e maior assertividade nos números que nós assumimos como metas a serem buscadas.
    • Passamos números de forma muito mais consistente para a nossa corporação, e isso dá muito mais segurança para eles em termos de compartilhamento de informação com o mercado. Como somos uma empresa pública, temos que ter um nível de disclosure (revelação, transparência) muito alto.
    • Somos uma empresa que efetivamente está na Bolsa de Valores, então as informações precisam ser 100% consistentes e 100% transparentes com o mercado. Acredito que hoje estamos alinhados com os valores da corporação e com o que esperam de nós no Brasil.

 

  • Carlos, para quem quer iniciar um processo como esse, quais dicas que você dá para os primeiros passos? Até para entendermos quanto tempo levou esse processo na Kadant e se dá tempo de fazer isso para o orçamento do próximo ano.
    • Esse processo foi implementado em fases aqui. É um projeto que para atingir o nível de maturidade alto, leva praticamente 3 anos após a fusão. Não é algo fácil ou simples de implementar, mas que você pode começar.
    • O start acredito que deve ser a sua lista de prioridades, o que irá buscar, quais são suas principais metas. Quando se tem clareza no estabelecimentos dessas metas, você sabe onde essas metas irão afetar, quais são os recursos necessários para atingir tais metas e o quão claro você é na sua comunicação, principalmente com o time tático, aqueles que fazem acontecer.
    • A liderança basicamente é responsável por estabelecer as estratégias e metas, mas se ele não tiver um poder de persuasão e convencimento muito grande relacionada ao time, as prioridades dificilmente serão atingidas. Acredito que clareza nas prioridades e saber dizer não para outros projetos é muito importante, por isso que priorização é o primeiro passo para você começar.

Durante nossa conversa, Carlos Santos comentou sobre a importância em ter clareza sobre as prioridades da empresa e sobre saber dizer não para outros projetos. Ainda falou sobre o papel da liderança neste processo: “A liderança basicamente é responsável por estabelecer as estratégias e metas, mas se ela não tiver um poder de persuasão e convencimento muito grande relacionada aos times, as prioridades dificilmente serão atingidas.”

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