A maioria das empresas que conheço tem estratégia. O problema é que ela fica na apresentação de PowerPoint da reunião de dezembro e some em janeiro, quando o dia a dia toma conta. O Modelo de Excelência na Gestão trata esse problema de frente: o segundo critério do MEG se chama "Estratégias e Planos" e é dividido em duas partes que precisam andar juntas para fazer sentido.
Assista ao vídeo abaixo para entender como esse critério funciona na prática, e continue lendo para aprofundar cada ponto.
Vídeo · YouTubeO que é estratégia segundo o MEG
Antes de qualquer método, o vídeo propõe uma definição simples: estratégia é o caminho escolhido para alcançar as metas. Não é uma visão abstrata do futuro, não é um conjunto de valores na parede. É a escolha concreta de por onde a empresa vai caminhar para sair do ponto A e chegar ao ponto B.
Essa definição importa porque coloca a estratégia no mesmo plano do planejamento financeiro empresarial e do planejamento estratégico e orçamentário. Estratégia sem número é intenção. Número sem estratégia é planilha vazia. O MEG reconhece isso e organiza o critério em dois momentos que precisam ser distintos para não se confundir.
Formulação: onde começa a estratégia
O primeiro momento é a formulação. Aqui a liderança analisa três dimensões antes de decidir qualquer coisa:
Macroambiente. O que está acontecendo fora da empresa que pode abrir oportunidades ou criar ameaças nos próximos anos. Taxas de juros, regulação, comportamento do consumidor, movimentos competitivos no setor.
Mercados. Onde a empresa atua hoje, onde poderia atuar e onde não vale mais a pena continuar. A formulação é o momento em que se discute entrada em novos mercados, saída de segmentos que drenam margem e revisão das parcerias estratégicas.
Ambiente interno. Quais são as capacidades reais da organização, onde estão os gargalos e o que precisa ser reorganizado para que a estratégia funcione na prática.
Essas três análises juntas podem levar a mudanças no próprio modelo de negócio. Quando se olha honestamente para os três ângulos ao mesmo tempo, às vezes o que parece um ajuste tático revela que o problema é mais profundo. Por isso a formulação precisa ter tempo e espaço reservados, separada da rotina operacional.
Uma boa formulação responde pelo menos três perguntas: em quais mercados vamos competir? Como vamos vencer nesses mercados? O que precisa mudar internamente para isso acontecer? Sem essas respostas claras, a implementação vira corrida sem bússola.
Implementação: transformar estratégia em resultado
Formulada a estratégia, vem a segunda parte: a implementação. É aqui que as metas são desdobradas em indicadores que permitem acompanhar se o caminho escolhido está gerando os resultados esperados.
Esse é o ponto onde mais empresas erram. A estratégia fica bem formulada na reunião de diretoria, mas quando chega nos níveis tático e operacional, vira lista de tarefas sem conexão com os objetivos maiores. Cada gestor executa o que sabe fazer, mas ninguém sabe ao certo se o conjunto está levando a empresa para onde ela quer chegar.
O MEG trata isso como falta de excelência em gestão. A avaliação constante de onde se está e onde se quer chegar não é opcional: é o que separa uma organização que aprende e se adapta de uma que repete os mesmos erros a cada ciclo.
Na prática, a implementação eficaz depende de:
- Metas claras por nível (estratégico, tático, operacional), com responsável definido para cada uma (o Balanced Scorecard na prática é uma das ferramentas mais usadas para organizar esse desdobramento)
- Indicadores de desempenho que revelam se o rumo está correto, não apenas se as tarefas foram feitas
- Rituais de acompanhamento financeiro eficaz que conectam o resultado do período à estratégia aprovada
- Clareza para revisar quando o caminho escolhido deixa de funcionar
Como o MEG conecta estratégia e orçamento
O critério "Estratégias e Planos" não vive isolado no modelo. Ele é o ponto de partida para todos os outros critérios operacionais do MEG, porque sem estratégia clara, qualquer melhoria de processo é um palpite.
A conexão mais direta é com o orçamento empresarial. O planejamento orçamentário bem feito é exatamente a tradução da estratégia em linguagem financeira: quanto vai custar o caminho escolhido, de onde vem a receita para sustentá-lo e quando os resultados devem aparecer. Sem essa tradução, a estratégia não sai do papel.
Veja como os dois momentos do critério se encaixam no ciclo de gestão:
| Momento do MEG | Foco | Ferramentas típicas | Risco quando ignorado |
|---|---|---|---|
| Formulação | Definir o caminho correto | Análise de cenários, SWOT, comparação com o mercado | Executar bem a estratégia errada |
| Implementação | Garantir que o caminho seja percorrido | Metas desdobradas, indicadores, acompanhamento P×R | Estratégia boa que fica só na intenção |
Por que muitas estratégias morrem na implementação
Existe uma assimetria comum: empresas gastam meses formulando uma estratégia sofisticada e depois alocam duas semanas para comunicá-la e implementá-la. O resultado é previsível: o time não entende o que muda no dia a dia, os indicadores de desempenho continuam sendo os mesmos de antes e a estratégia nova convive com os comportamentos antigos até que alguém percebe que nada mudou.
O MEG coloca formulação e implementação no mesmo critério por uma razão: elas são inseparáveis. Uma formulação que não foi pensada para ser implementada é ficção. Uma implementação sem formulação sólida é execução no escuro.
Para integrar estratégia e orçamento de verdade, a empresa precisa de alguns elementos que o MEG exige no critério: o desdobramento das metas estratégicas até o nível operacional, os indicadores que confirmam se o caminho está certo e os rituais de revisão quando o caminho precisa mudar.
O que fazer a partir daqui
Se você está aplicando o MEG ou simplesmente quer melhorar a gestão estratégica da empresa, o segundo critério oferece uma estrutura direta: formule com rigor, implemente com disciplina e avalie de forma contínua.
Na prática, comece identificando se sua empresa tem os dois momentos bem separados. A formulação tem um processo definido, com análise de macroambiente e mercados? A implementação tem metas desdobradas por responsável, com indicadores que você acompanha pelo menos mensalmente?
Se a resposta for não para qualquer uma das perguntas, aí está o trabalho. O planejamento estratégico e orçamentário funciona quando os dois momentos são tratados com a mesma seriedade. Quando um dos dois está fraco, o outro não compensa.
Para quem quer se aprofundar no modelo como um todo, o e-book gratuito sobre o MEG é um bom ponto de partida. E se o objetivo é colocar o lado financeiro da estratégia para funcionar com dados reais do seu ERP, experimente o Treasy de graça e veja a distância entre o planejado e o realizado na mesma tela.