Durante muito tempo, o CFO era aquela pessoa que controlava custos, cuidava do orçamento e garantia a saúde financeira da empresa. No entanto, na complexidade dos negócios de hoje, esse papel é muito pequeno para a cadeira que ele ocupa. 

A transformação digital, a pressão por resultados sustentáveis e a necessidade de decisões rápidas fizeram o CFO sair da retaguarda e assumir o centro da estratégia. E isso não é mera percepção: segundo esta matéria, 34% dos CFOs se tornaram CEOs em 2024 (no ano anterior, o número havia ficado em 20%). Além disso, conforme uma pesquisa da Deloitte, intitulada CFOs Reveal CEO Aspirations: CFO Signals, mais de 40% dos CFOs afirmaram estar prontos para assumir o cargo de CEO. 

E de onde vem esse sentimento de “estou pronto”? Envolvidos em temas como inovação, gestão de riscos, sustentabilidade e geração de valor, os CFOs estão navegando em áreas que moldam o futuro das organizações. 

Mas, afinal, será que o CFO é o novo CEO? Neste artigo, vamos explorar como o papel do líder financeiro evoluiu, o que ele precisa desenvolver para chegar ao topo, casos reais de quem já fez essa transição e por que nem todo CFO quer – ou deve – seguir esse caminho.

A evolução do papel de CFO

Alguns anos atrás o papel do CFO era essencialmente técnico. Eles eram vistos como os analistas de números, o guardião do caixa, a pessoa responsável pelos cortes e quem segurava aumentos e investimentos. Acontece que há alguns anos as empresas também eram diferentes.

Pense em duas ou três décadas atrás. A estrutura era mais estável, os ciclos de planejamento eram longos e a concorrência vinha, na maior parte, do mesmo setor. Nessa realidade, fazia sentido que o CFO atuasse como o “controlador do orçamento”. 

Hoje, a velocidade dos mercados, os juros altos, a digitalização e a pressão por resultados sustentáveis fizeram com que as empresas tivessem que se adaptar. E é aí que o CFO começou a ocupar o centro das decisões estratégicas. Se antes ele olhava para o passado para procurar entender o que aconteceu com o caixa, ele passou a olhar para o futuro, antecipando riscos e oportunidades.

Em suma, como escreveu  Wouter Born em um post no LinkedIn, o CFO tornou-se o:

1. Parceiro estratégico na condução do crescimento.
2. Protagonista da transformação digital.
3. Especialista em gestão de riscos em um cenário econômico incerto.
4. Decisor orientado por dados, com uma visão completa do negócio.

E temos mais dados para comprovar: de acordo com o relatório The DNA of the CFO, da EY, 87% dos executivos financeiros afirmam que o papel do CFO se tornou mais estratégico nos últimos cinco anos – e que o futuro da função está cada vez mais ligado à liderança e à criação de valor.

Já conforme o relatório EY Global DNA of the CFO, 84% dos respondentes afirmam que nunca houve um momento mais empolgante para ser CFO. Citando o texto:

Com a expansão do escopo de suas funções, muitos líderes financeiros agora veem o cargo de CFO como um trampolim para a posição de CEO, pois pode proporcionar a base estratégica e as experiências valiosas necessárias para se preparar para os desafios do cargo de CEO.

A tese: por que o CFO estaria pronto para ser CEO?

No Reino Unido, cerca de um terço dos CEOs das 100 maiores empresas do país começaram a trajetória na cadeira de CFO. E essa tendência já ecoa no Brasil: uma pesquisa da Flow Executive Finders mostra que cresce o número de diretores financeiros que chegam à posição máxima de liderança, impulsionados pela experiência em gestão, estratégia e relacionamento com o mercado.

A tese que sustenta que o CFO é o novo CEO parte do princípio de que o primeiro possui um alto entendimento sobre riscos e sobre o impacto de cada decisão no caixa, na margem, nos custos e no valor da empresa. Além disso, ele sabe traduzir números em estratégia, riscos em oportunidades e planos em resultados tangíveis. Ou seja, enquanto outras áreas enxergam partes do todo, o financeiro observa o conjunto, e isso torna o CFO alguém preparado para liderar uma organização inteira.

Além disso, pensando no contexto atual de negócios, o cenário exige exatamente o tipo de liderança que muitos CFOs já exercem:

• Tomada de decisão com base em dados;
• Gestão de riscos em ambientes incertos;
• Equilíbrio entre crescimento e sustentabilidade;
• Visão de longo prazo.

E a cereja do bolo: CFOs enxergam o panorama financeiro completo por trás de cada decisão tomada.

O que o CFO precisa desenvolver para chegar lá

Ser o novo CEO não é uma questão de mudar de título. A transição requer uma mudança de mentalidade e uma compreensão mais profunda do setor de atuação da empresa para conduzi-la na direção correta. Por isso, não basta apenas ocupar a cadeira de CFO e esperar a mágica acontecer. 

Conforme bem citado pela Exame, sair de uma função centrada em finanças para assumir a liderança geral da organização exige adaptação cultural, sensibilidade para lidar com diferentes públicos e capacidade de tomar decisões que vão muito além dos indicadores financeiros.

É um processo de expansão de perspectiva: o CFO precisa enxergar o negócio de forma holística, integrando pessoas, propósito e estratégia. Este outro artigo aborda ainda a importância de os líderes de finanças focarem em:

• Ampliar o repertório fora das finanças: CFOs que passam por áreas como operações, comercial ou supply chain desenvolvem uma visão mais completa do negócio. E isso é essencial para quem vai liderar toda a organização.
• Mudar o foco: o CEO precisa construir a estratégia, direcionar a cultura e assumir riscos calculados (e, normalmente, CFOs possuem aversão a riscos).
• Aprender a se comunicar de forma simples: os CFOs estão acostumados a falar de números e apresentar gráficos e tabelas. Já os CEOs precisam traduzir essas informações em histórias que mobilizam pessoas, conectam propósito e inspiram ação.
• Abrir mão do controle absoluto: Ao deixar de ser o responsável direto pelas finanças, o futuro CEO precisa confiar mais nas equipes e nos demais executivos do C-level. O papel muda de quem supervisiona para quem inspira e coordena.

E, se você gosta de dado, uma pesquisa global da Egon Zehnder, intitulada “Super CFO”, destaca que, entre as principais lacunas par a assumir a função de CEO estão: 

• Networking e a visibilidade, mencionados por 46% dos respondentes. 
• Foco no cliente e o conhecimento de mercado (30%), 
• Expertise em operações (25%), 
• Inovação (18%) e 
• Estilo pessoal e mudança de mentalidade (15%). 

👉 Dica de leitura para o CFO (e controllers):

• Contando a história do seu orçamento: o poder do storytelling no planejamento orçamentário).

Casos reais: CFOs que se tornaram CEOs

Um caso real vem de Diego Barreto, CEO da iFood. Antes de ocupar a presidência, ele foi CFO por quase 6 anos. Conforme uma entrevista disponível aqui, o que o levou a ocupar o cargo foi um “completo entendimento da cultura e a visão de fazer crescer o negócio”. Para sentar na nova cadeira, Diego conta que teve que trabalhar dois gaps:

• Comunicar-se de maneira mais simplificada
• Preparar a empresa para o futuro e escalabilidade

Luciano Alvez, atual CEO da Companhia Brasileira de Alumínio, é outro exemplo. Durante 6 anos e 7 meses ele foi o CFO da empresa (e antes disso, havia sido Gerente Geral de Finanças). Como relatado nesta matéria da Revista Alumínio, o executivo assumiu com a missão de:

(...) dar continuidade à implementação da estratégia de longo prazo da CBA, com execução de projetos anunciados na oferta inicial de ações (IPO, na sigla em inglês), consolidação da Agenda ESG 2030 e aceleração da transformação digital e de inovação.

Um exemplo – desta vez global – que também ilustra bem a rota CFO para CEO é de Indra Nooy. Na PepsiCo, ela assumiu a função de President & Chief Financial Officer em 2001 e, cinco anos depois, em 2006, tornou-se CEO da companhia. 

Hoje Indra já não ocupa a posição, mas para quem se interessar em saber mais, vale a leitura do livro escrito por ela: My Life in Full. Na obra, ela relembra que “esse não foi um cargo que simplesmente me aconteceu — eu o conquistei com muito trabalho”. 

O contraponto: por que nem todo CFO vira CEO?

Nem todo head de finanças vira CEO. Um dos motivos para isso está justamente no território de atuação de cada executivo. Enquanto o CFO se apoia em fatos, dados e controle, o CEO vive diariamente em um mundo em que as decisões precisam ser tomadas mesmo com incertezas. É um papel que exige exposição, riscos e um tipo de pressão que nem todo profissional busca.

Por essa razão, há quem defenda que ocupar o cargo de Chief Executive Officer “depende mais do jogador do que da chuteira”. Ou seja, é preciso ser um profissional disposto a assumir riscos, a sair da retaguarda estratégica e a tomar decisões inclusive diante de incertezas. 

No mesmo post já mencionando, Wouter Born traz uma visão interessante de quando nem todo CFO deve tornar-se CEO:

1. Muitos CFOs são mestres em eficiência interna, mas acabam olhando pouco para fora. Por exemplo, o novo concorrente raramente aparece no balanço. Pelo contrário, ele surge de um modelo de negócio inovador, de um mercado em transformação ou de um ecossistema que muda as regras do jogo. 
2. Controlar despesas mantém as margens saudáveis, mas crescimento exige o movimento oposto: saber apostar, mesmo quando o retorno ainda não é claro. O CEO precisa ter coragem para investir onde os números ainda não provam, mas a visão aponta potencial. Afinal, nenhuma empresa cresce apenas otimizando planilhas.
3. CFOs são movidos por lógica e modelos; CEOs, por clareza e convicção. Não dá para engajar um conselho, um time ou o mercado falando em “análises de variação”. O líder precisa simplificar o complexo e transformar números em propósito.
4. Quem vem das finanças é treinado para esperar o dado perfeito antes de decidir. Mas, no topo, esse conforto não existe: os mercados se movem rápido, e a demora em agir pode custar a vantagem competitiva.

Trocando em miúdos: muitas vezes, a própria natureza do cargo de CFO pode dificultar a transição. Profissionais excessivamente técnicos tendem a ter mais dificuldade em desenvolver o olhar holístico, a comunicação e a flexibilidade que o cargo de CEO exige.

CFO e CEO: aliados, não rivais

No apagar das luzes, muito antes de discutirmos se “o CFO é o novo CEO”, precisamos lembrar que os dois C-levels não devem, em hipótese alguma, atuar como rivais. O sucesso de uma empresa depende da sintonia entre quem traça o rumo e quem garante que há combustível para seguir em frente (afinal, já viu alguma empresa dar certo sem ter um orçamento empresarial aliado ao planejamento estratégico?).

É o CFO que garante que a estratégia tenha base sólida em dados, previsões e sustentabilidade financeira. Juntos, um compensa o outro, pois o CFO traz a previsibilidade e a segurança das decisões informadas, e o CEO a visão, o propósito e a coragem de arriscar quando é preciso. Ao ter estratégia e execução andando na mesma direção, empresas atingem um crescimento sustentável. 

E já que aqui estamos falando de evolução na carreira, caso você seja controller e queira chegar ao nível de CFO, confira o episódio #59 do Controller Cast - De Controller a CFO: o caminho das pedras para evoluir na carreira financeira. Batemos um papo super interessante com Paulo Spricigo, Diretor Financeiro LATAM da Oterra. Dentre outras coisas, ele compartilha como fez a transição de técnico a estratégico, de executor a líder. Confira a conversa na íntegra:

Concluindo

Ser ou não ser CEO, eis a questão. Para fechar esse dilema, algo que todo profissional que deseja trilhar esse caminho precisa ter em mente é: como evoluir? Isso porque o verdadeiro salto na carreira requer um salto de mentalidade. 

E se formos resumir o que é essencial para o CFO que deseja tornar-se CEO, podemos dizer que liderar uma empresa inteira requer inspirar pessoas, conectar áreas, ter uma mentalidade mais estratégica e possuir uma compreensão da dinâmica do mercado.

Destacamos ainda que a evolução pode ou não ser uma etapa natural. Ou seja, não tem nada errado em permanecer CFO. O que realmente importa é continuar gerando valor, liderando com propósito e impulsionando o crescimento da empresa – independentemente da cadeira ocupada.

E como bem disse Paulo, no episódio #59 do Controller Cast:

Trabalhar muito não é trabalhar bem. Trabalhar bem é gerar impacto.
Se ninguém percebe o valor do que você faz, talvez esteja olhando para o lugar errado.

Ele lembra que o reconhecimento vem quando o profissional deixa de medir seu desempenho pelo número de planilhas e passa a se perguntar quanto está ajudando o negócio a crescer. Então, bora olhar pra frente, lembrando sempre que o primeiro passo para onde você deseja chegar começa no presente!

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