Quem chegou em março de 2020 sabendo exatamente os números do próprio negócio saiu em vantagem. Não porque tinha bola de cristal, mas porque conseguiu separar o que podia cortar do que não podia tocar, entender onde ainda havia receita e acessar crédito sem precisar improvisar documentação na última hora.
Quem não conhecia os próprios números ficou atirando para todos os lados.
Esse webinar reuniu três perspectivas complementares, o planejamento orçamentário (Gilles de Paula, Treasy), as finanças do pequeno e médio empresário (João, Célere) e a contabilidade gerencial (Nelson Boeing, Gestão Contabilidade), para passar a limpo o que funcionou e o que não funcionou nos primeiros meses da pandemia. A conversa durou quase duas horas e cobriu receita, despesas e crédito, olhando para o passado e para os próximos doze meses.
![Capa do vídeo: [Webinar Treasy] Na prática! Quais medidas de gestão tem funcionado e quais não durante a crise?](https://i.ytimg.com/vi/vYvTs6Lcuss/hqdefault.jpg)
Vídeo · YouTubeO que os números mostraram nos primeiros três meses
A base de clientes da Célere vinha com faturamento 20% acima do ano anterior até o começo de 2020. Em março, queda de 55%. Em abril, 40 a 45%. Em maio, ainda 40%, mas com uma melhora de 10 a 15 pontos em relação ao pior momento.
A curva estava voltando, mas devagar. E dentro da média havia empresas que aumentaram faturamento e outras que caíram muito mais do que a média. O dado que importa não é a média de mercado, é o que aconteceu com o seu negócio, e para saber isso você precisa ter o controle.
A primeira constatação do webinar foi essa: a crise expôs quem não se conhecia. Empresa que não sabia quais eram seus canais de venda, quem eram seus melhores clientes, quais produtos tinham margem e quais tinham estoque parado não conseguiu tomar nenhuma decisão boa nos primeiros dias.
O erro mais comum: paralisar o comercial
O reflexo natural em março foi puxar o freio de mão. Cortar tudo, parar toda despesa, inclusive marketing, e esperar a crise passar.
O problema é que o freio de mão acelerou o problema para muitas empresas. Quem tinha caixa para doze dias, e eram muitas as micro e pequenas empresas nessa situação, não sobreviveu a um mês de paralisação total.
O ponto que os três especialistas convergiram: receita e despesas não têm relação simétrica. Se o faturamento cai 30%, você não consegue cortar 30% dos custos fixos sem basicamente encerrar a operação. A conta não fecha. O que você pode fazer é trabalhar para perder 20% em vez de 30%, mantendo o departamento comercial em funcionamento, mesmo que no novo formato.
A analogia usada no webinar é direta: dinheiro é só troca de mão. Se todo mundo para ao mesmo tempo, o mercado para junto. Quem continuou procurando onde o dinheiro ainda estava circulando encontrou receita mesmo durante a crise.
Exemplos concretos citados: um eletricista que atendia indústrias parou de ter chamados, mas redirecionou para residências, reformas domésticas durante o isolamento, e conseguiu manter 30 a 40% do faturamento. Um restaurante que retirou mesas, montou delivery e passou a ganhar mais com menos custo. Uma academia no Rio que criou um kit (colchonete, pesos, plano de treino) e enviou para os alunos, replicando quase o mesmo ticket mensal em casa.
O padrão é o mesmo: o problema (alimentação, atividade física, instalação elétrica) continua existindo. O canal muda, a solução muda, mas a demanda não desaparece.
Como cortar despesas sem cortar o dedo
Nelson Boeing trouxe a estrutura mais prática do webinar para pensar nos cortes. Pense na empresa em três camadas:
- Núcleo de operação: vender e entregar. O que mantém a margem de contribuição viva. Nunca toque aqui.
- Camada de expansão: equipe comercial, marketing, esforço de crescimento. Reduza com cuidado, mas não zere.
- Camada de gestão e suporte: infraestrutura, aluguel, benefícios ligados ao modelo presencial. Aqui está a maior oportunidade de corte sem impacto na operação.
A Célere, por exemplo, reduziu 80% dos custos de aluguel e infraestrutura ao migrar para trabalho remoto, cortou vale-transporte (pessoas estavam em casa), e eliminou provedores de internet redundantes no escritório vazio. Nenhum corte afetou a entrega para o cliente.
O critério para cada linha de despesa: esse gasto está ligado diretamente à geração de receita? Se estiver, não corte. Se não estiver, avalie. O orçamento base zero é exatamente esse exercício: começa do zero, justifica cada despesa do ponto de vista da sobrevivência do negócio.
Um erro citado especificamente: cortar marketing de maneira abrupta. Naquele momento, anúncios digitais estavam mais baratos porque muitas empresas haviam cortado. Quem manteve presença pagou menos para aparecer mais. Quem cortou vai precisar de tempo e investimento para retomar o posicionamento.
A distinção que vale levar: revise cada linha, reduza o que não gera receita, mas não corte o dedo junto com a unha. Você pode cortar a una toda, mas vai demorar muito para o dedo voltar.
Crédito: o que funcionou e o que não funcionou
O financiamento da folha de pagamento via BNDES a 3,75% ao ano foi o instrumento mais citado como positivo. Dinheiro barato, sem garantia, pago diretamente ao funcionário. Para quem conseguiu acessar, foi um alívio real no caixa.
Quem não conseguiu acessar: cooperativas de crédito não tinham esse convênio, e algumas empresas não tinham cadastro de folha no banco. Dois problemas simples de resolver com antecedência, impossíveis de resolver em quarenta e oito horas de emergência.
O segundo ponto importante: crédito barato existia no mercado (BNDES a 9,3% ao ano sem garantia, linhas do BRDE, linhas estaduais), mas para acessar você precisava de documentação organizada, balanço, capacidade de pagamento calculada, certidões. Empresas que tinham isso conseguiram crédito. Empresas que não tinham ficaram de fora ou precisaram de semanas para preparar o que os bancos pediam.
Nelson Boeing citou um caso específico: empresas de tecnologia que despesavam 100% do desenvolvimento de software (para pagar menos imposto) acabaram sem ativo no balanço. Quando foram ao banco pedir crédito, não tinham nada para apresentar como garantia. Esse é um erro de planejamento contábil que só aparece quando você precisa de crédito com urgência.
A distinção entre empréstimo e financiamento também foi enfatizada: você toma empréstimo para pagar dívida do passado, você faz financiamento para crescer. Pegar crédito barato para cobrir contas atrasadas é uma operação que resolve o presente mas piora o futuro, porque a margem vai ter que sustentar o pagamento da dívida nova.
| Medida | Resultado | Por quê funcionou ou não |
|---|---|---|
| Financiamento da folha a 3,75% ao ano | Funcionou bem | Crédito barato sem garantia, proteção direta do caixa e dos empregos |
| Corte total do marketing | Não funcionou | Mídia digital estava mais barata; quem cortou perdeu posicionamento e gastará mais para retomar |
| Paralisação completa do comercial | Não funcionou | Acelerou a queda; a demanda existia em outros canais ou formatos |
| Migração para trabalho remoto com corte de infraestrutura | Funcionou bem | Corte direto de aluguel, vale-transporte e redundâncias sem impacto na operação |
| Orçamento base zero para revisão de despesas | Funcionou bem | Força a justificativa de cada gasto; separa o que é vital do que é conveniência |
| Pegar crédito caro sem controle do fluxo de caixa | Não funcionou | Resolvia o curto prazo, mas comprimia a margem e postergava a crise em seis meses |
| Manter documentação contábil organizada antes da crise | Funcionou bem | Permitiu acesso rápido a múltiplas linhas de crédito quando o banco pediu documentação |
O que olhar para os próximos doze meses
O segundo bloco do webinar foi sobre perspectiva. A orientação dos três especialistas convergiu para dois conceitos orçamentários: orçamento base zero combinado com orçamento contínuo.
O orçamento contínuo (também chamado de rolling forecast) é a ideia de sempre ter doze meses projetados à frente. Todo mês que passa, você adiciona um mês novo. No contexto de crise, a recomendação foi além: revisar o orçamento toda semana, não todo mês, porque o ambiente mudava mais rápido do que o ciclo mensal conseguia acompanhar.
A analogia usada no webinar é boa: é o Waze recalculando rota. O destino não muda, mas o caminho vai sendo atualizado conforme o trânsito muda. Você precisa ter o destino claro (seu objetivo financeiro de doze meses) e atualizar a rota o tempo todo.
Outra orientação para o médio prazo: separar o que é perene do que é perecível. Modelos de negócio que surgiram para resolver um problema específico da pandemia podem não durar. Já a digitalização, o trabalho remoto, a combinação de canal físico e online, esses são movimentos com mais permanência. Investir pesado no que pode ser temporário é um risco.
O planejamento de contingência apareceu como ferramenta concreta: duas colunas. De um lado, o que é vital para a empresa continuar existindo, o que você vai fazer das tripas coração para manter. Do outro, o que traz conveniência ou melhora de desempenho, mas não impede o funcionamento. A segunda coluna você negocia, posterga, corta.
O que fica depois que a crise passa
O webinar encerrou com uma observação dos três participantes que vai além da crise: as empresas que sofrem mais em momentos assim são as que não tinham a gestão estruturada antes.
Conhecer os números da empresa, ter fluxo de caixa projetado, manter contabilidade em ordem e fazer planejamento orçamentário regularmente, tudo isso parece supérfluo quando o caixa está cheio e o faturamento cresce. Vira essencial quando o ambiente muda de repente.
O fluxo de caixa é o instrumento de curtíssimo prazo: o que entra e o que sai nos próximos noventa dias. O orçamento é o instrumento de médio prazo: para onde vai a empresa nos próximos doze meses. A contabilidade gerencial é o espelho do passado que alimenta as duas projeções.
Os três trabalham juntos. Não são a mesma coisa e não podem substituir um ao outro.
Para quem não tem nenhum dos três, a orientação prática é começar pelo fluxo de caixa, colocar todos os compromissos e todas as entradas previstas numa planilha simples, semana a semana, e ver onde está o problema. A partir daí, entender a estrutura de custos e onde há espaço de corte. Depois, projetar cenários para os próximos meses com os dados que você tem. O guia para atravessar épocas de crise reúne um passo a passo prático para essa estruturação.
Quem quer ir além da planilha e ter o histórico do próprio ERP entrando automaticamente no modelo financeiro pode experimentar o Treasy de graça e ver o orçamento virar a régua do dia a dia.
Para aprofundar os temas do webinar, alguns pontos de partida:
- Como fazer o planejamento orçamentário do começo ao fim
- Orçamento base zero na prática e como aplicar na revisão de despesas
- Fluxo de caixa como aliado em momentos de crise
- Erros comuns na hora de reduzir custos
- Gestão e redução de custos com critério
- Ponto de equilíbrio financeiro: onde a empresa para de perder dinheiro
- Revisão orçamentária quando o plano original não faz mais sentido
- Orcamento contínuo para manter sempre doze meses projetados
- Crise da pandemia na gestão das empresas
- Guia para sua empresa atravessar épocas de crise
- Planejamento financeiro para pequenas empresas
- Gestão de riscos