Quando o seu celular desperta todos os dias, você tem, no mínimo, três opções. A primeira e mais óbvia, levantar-se. A segunda, voltar a dormir e a terceira, ficar alguns minutos mais na cama, dando aquela checada no celular.

E isso é apenas o início do seu dia. Pesquisadores estimam que um adulto toma cerca de 35 mil decisões por dia, considerando apenas as escolhas conscientes. Entre pequenos hábitos automáticos e decisões profissionais de alto impacto, estamos constantemente avaliando opções, filtrando informações, comparando cenários e tentando prever consequências.

E por conta desse emaranhado de decisões que temos que tomar, acabamos sofrendo de uma sobrecarga mental. Conhecido também pelo termo em inglês “choice overload”, o fenômeno parte do princípio de que o excesso de alternativas gera dúvida, retrabalho, arrependimento ou até a famosa paralisação. E se na vida pessoal isso já é cansativo, na rotina de um controller ou CFO pode se transformar em perda de eficiência.

Nem precisamos explicar muito para convencê-lo, afinal, você sabe que em finanças cada escolha importa: priorizar projetos, alocar orçamento, aprovar investimentos, validar cenários, realizar cortes, revisar processos e responder ao board…mesmo decisões aparentemente simples carregam impacto em diversas frentes.

Por isso, aplicar um modelo estruturado de tomada de decisão é uma boa prática essencial. Aí que o framework DECIDE faz diferença, pois ele busca organizar o processo decisório e reduzir vieses cognitivos. Para controllers e CFOs, o modelo pode ser uma mão na roda para tomada de decisões melhores, mais rápidas e mais coerentes com os objetivos da empresa.

O que é o modelo DECIDE?

DECIDE é um framework para tornar o processo de tomada de decisão organizado, objetivo e racional. Sua origem vem da psicologia cognitiva, mas acabou também tomando conta do ambiente corporativo. A principal razão para isso é que o método é simples, replicável e extremamente útil em ambientes complexos.

Apesar de “decide” existir em português, o nome do modelo vem do termo em inglês. Cada letra representa uma etapa específica do processo decisório:

D - Definir o problema

E - Estabelecer critérios

C - Considerar alternativas

I - Identificar a melhor alternativa

D - Desenvolver e implementar o plano

E - Avaliar e monitorar resultados (Evaluate and monitor the solution)

Observe, portanto, que o modelo DECIDE divide o processo decisório em etapas claras e lógicas, o que acaba ajudando a trazer mais embasamentos nas decisões.

Por que adotar o modelo DECIDE no financeiro e na controladoria?

Tomar decisões sabendo que uma mudança aparentemente pequena pode trazer um grande problema lá na frente requer uma combinação de frieza analítica e controle emocional.

Quer um exemplo bem simples? Imagine que sua empresa esteja com problemas para se manter de pé porque as vendas caíram e os gastos aumentaram. Então, alguém vem com a sugestão de fazer um corte de pessoal preventivo. 

Logo em seguida, outro gestor afirma exatamente o contrário: que o problema é a falta de mão de obra qualificada e que reduzir o time agora poderia comprometer a operação justamente no momento em que há demanda para crescer.

E quando tudo parece se resumir a “demitir ou não”, outra pessoa afirma que o preço de venda não está cobrindo os custos. Três diagnósticos, três leituras completamente diferentes e uma decisão de alto impacto na mesa. 

Descascar esse abacaxi não é uma tarefa fácil porque, quando tratamos de financeiro e controladoria, raramente existe uma única resposta óbvia. O que existem são cenários, riscos, impactos e trade-offs que precisam ser avaliados com método. E o modelo DECIDE está aí para ser esse método, trazendo vantagens como: 

• Separar o que é percepção do que é fato;
• Definir critérios claros para a tomada de decisão;
• Evitar decisões tomadas por impulso;
• Eliminar vieses cognitivos (como excesso de confiança, viés de confirmação ou ancoragem em opiniões individuais);
• Comparar alternativas de forma estruturada;
• Registrar o racional por trás da decisão.

Mão na massa: as seis etapas do modelo DECIDE aplicadas ao financeiro

Resumindo tudo o que foi falado até aqui, o método DECIDE ajuda a organizar a análise, conduzir a discussão e trazer transparência para escolhas que afetam diretamente o caixa, a operação e a estratégia.

Mas nada disso faz sentido se não soubermos como aplicar o framework na prática, concorda?

Para explicar e ilustrar cada etapa, vamos usar situações que fazem parte da rotina de muitos controllers e CFOs. O objetivo aqui é mostrar como o DECIDE ajuda a transformar decisões complexas em análises claras, bem fundamentadas e sustentáveis.

Na sequência, acompanhe como aplicar cada uma das seis etapas do modelo no dia a dia da gestão financeira.

1 - Definir o problema

Antes da tomada de decisão, é preciso entender qual é o problema. Por mais óbvio que isso seja – e realmente é –, essa costuma ser a etapa mais negligenciada. O motivo é que no dia a dia do financeiro e da controladoria muitos sintomas parecem problemas, mas raramente são a causa raiz.

Para exemplificar, vamos imaginar uma indústria de médio porte que cresce 25% ao ano, mas vê sua margem despencar. A diretoria concluiu rapidamente: “os custos estão fora de controle”. No entanto, quando o time de controladoria começa a investigar, descobre que:

• Há erros recorrentes de classificação entre linhas de produto;
• Parte do processo de fechamento ainda depende de planilhas manuais;
• Margens por canal não são acompanhadas individualmente;
• Descontos comerciais cresceram sem acompanhamento de impacto na margem;
• Despesas logísticas aumentaram com a expansão geográfica, mas não estavam corretamente alocadas.

Ou seja, o “problema” seria muito mais fácil se fosse o custo em si. Mas o que se pode perceber nesse primeiro momento é que há algo maior a ser resolvido, como a falta de acuracidade e integração dos dados, dificultando a visão real da margem e distorcendo a análise financeira.

Resumindo: definir o problema é saber diferenciar sintomas de causas profundas. 

Dica Treasy: técnica dos 5 porquês (5-why)

Já que a definição do problema é a etapa que pode direcionar (ou desviar) todo o processo decisório, vale investir em ferramentas que ajudem a chegar à causa raiz com mais rapidez e precisão. 

Uma das mais utilizadas é a 5-why, ou 5 porquês. Como o nome sugere, a ideia é fazer a pergunta “por quê?” repetidas vezes, até chegar ao ponto de origem do desvio. Às vezes são cinco perguntas; às vezes, um pouco mais ou menos. 

Voltando ao exemplo da indústria de médio porte que cresce 25% ao ano, mas vê sua margem despencar, esse poderia ser um caminho possível:

• Por que a margem caiu? Porque o SG&A (Selling, General and Administrative Expenses) ficou acima do planejado.
• Por que o SGA aumentou? Porque houve crescimento expressivo em despesas administrativas e comerciais ao longo do trimestre.
• Por que essas despesas cresceram? Porque várias áreas passaram a contratar serviços, renovar licenças e solicitar pequenas aquisições sem análise de impacto no orçamento.
• Por que essas contratações e compras aconteceram sem controle? Porque a política de aprovação de gastos menores (ticket baixo) era flexível e não havia visibilidade consolidada dessas despesas no acompanhamento mensal.
• Por que não havia visibilidade consolidada? Porque o controle era feito de forma descentralizada, por planilhas, sem integração com o ERP, impedindo o financeiro de identificar rapidamente a tendência de aumento.

Com esse exemplo, veja que o problema não é apenas “SG&A estourou”. A causa raiz é a falta de controle e visibilidade sobre pequenos gastos, que, somados, se transformaram nos famosos gatos gordos e acabaram corroendo a margem sem que ninguém percebesse.

2 - Estabelecer critérios

A segunda etapa do DECIDE é definir critérios objetivos para orientar a decisão. Esses critérios são fundamentais para traçar o melhor caminho (do contrário, qualquer caminho a ser seguido parece ser viável). 

Uma pergunta que ajuda a dar o pontapé é: o que é mais importante nessa situação em que sua empresa está enfrentando? É custo, tempo, eficiência, eficácia, qualidade ou satisfação da equipe? 

No contexto do financeiro e da controladoria, esses critérios geralmente envolvem:

• Impacto no caixa (curto, médio e longo prazo);
• Risco operacional ou fiscal;
• Tempo de implementação;
• Dependência de outras áreas ou de TI;
• Complexidade do processo;
• Retorno esperado (ROI ou payback);
• Efeito na margem de contribuição, no EBITDA e no Custo das Mercadorias Vendidas (CMV);
• Requisitos regulatórios ou de compliance.

No exemplo da empresa que teve queda na margem, entendemos que o SG&A cresceu além do planejado por falta de controle. Nessa segunda etapa do modelo DECIDE, o controller precisa definir critérios para decidir quais ações adotar para recuperar a performance.

Alguns critérios possíveis seriam:

• Critério 1: atuar primeiro nos “gastos gordos”, ou seja, despesas pulverizadas e de baixo valor que, somadas, pesam na estrutura.
• Critério 2: evitar medidas que afetem negativamente o time ou os clientes, preservando a capacidade operacional.
• Critério 3: priorizar soluções com retorno mais rápido, como revisão de políticas, padronização de aprovações ou centralização de compras.
• Critério 4: garantir mais controle, alinhando o planejamento orçamentário com o plano estratégico e evitando decisões que resolvem o curto prazo, mas criam riscos no médio prazo.

3 - Considerar alternativas

Na terceira etapa, você deve atuar como um detetive. É o momento de investigar possibilidades, levantar hipóteses, explorar cenários e mapear todos os caminhos possíveis antes de tomar a decisão final. Aqui, o objetivo é ampliar o campo de visão (e não tomar uma decisão).

Destacamos que essa etapa ajuda a evitar decisões precipitadas, mas para isso, é preciso lembrar que, no financeiro e na controladoria, “alternativa” é uma palavra ampla que pode ser:

• Ajustes de processo: padronização, automatização, revisão de fluxos.
• Mudanças em políticas internas: limites de aprovação, governança, compliance.
• Revisão de contratos e fornecedores: renegociação, consolidação, mudança de escopo.
• Realocação de recursos: redistribuição de headcount, remanejamento de budget.
• Investimentos pontuais: novas ferramentas, integrações, pequenas melhorias tecnológicas.
• Cortes ou reduções graduais: despesas discricionárias, viagens, treinamentos, consultorias.
• Manter o status quo por mais um ciclo: quando o melhor a fazer é observar antes de agir.

As alternativas são elaboradas com base nos critérios estabelecidos na etapa 2. No caso da empresa cuja margem caiu devido ao aumento do SG&A, causado pela falta de controle, algumas alternativas possíveis seriam:

• Centralizar compras: reduz gatos gordos (critério 1) e tem retorno rápido (critério 3).
• Rever políticas de aprovação: evita gastos pulverizados e melhora a governança (critério 1).
• Automatizar processos: reduz retrabalhos, melhora eficiência e tem impacto rápido (critério 3).
• Renegociar contratos: reduz SG&A sem afetar equipe ou clientes (critério 2).
• Reavaliar terceirizações: pode reduzir custos sem mexer na estrutura (critério 2).
• Acompanhar SGA por centro de custo: alinha ao orçamento (critério 4).
• Ajustar premissas: alinha ao plano estratégico e ao orçamento (critério 4).

Nesta terceira etapa, note que é como se você tivesse um cardápio de alternativas. Como o objetivo é apenas explorar as opções, até este momento nenhuma decisão é tomada. 

A partir do próximo passo do modelo DECIDE é que a análise começa a ganhar direção, pois é hora de comparar as alternativas com os critérios definidos anteriormente e identificar qual delas (ou qual combinação delas) atende melhor às necessidades do negócio.

4 - Identificar a melhor alternativa

Você definiu o problema, estabeleceu os critérios e considerou as alternativas. Na quarta etapa é que o processo ganha mais foco, uma vez que é nesse momento que o controller compara cada alternativa à luz dos critérios definidos anteriormente. 

Destacamos que o passo quatro do modelo DECIDE faz com que a decisão deixe de ser uma discussão baseada em percepções para ser conduzida por fatos, dados e alinhamento estratégico.

Uma boa prática é criar uma matriz simples cruzando alternativas x critérios:

• Quais caminhos atendem melhor o que é prioritário;
• Quais têm impacto mais rápido no resultado;
• Quais exigem mais tempo, investimento ou dependência de outras áreas;
• Quais parecem boas ideias, mas não se encaixam nos critérios definidos.

Vamos seguir com o caso da empresa com aumento do SG&A. Foram mapeadas diversas alternativas (etapa 3), mas agora é preciso escolher a(s) melhor(es). Ao comparar essas alternativas com os critérios da etapa 2, a análise pode mostrar o seguinte:

Centralizar compras administrativas

• Atende perfeitamente ao critério 1 (reduzir gastos gordos).
• Tem retorno rápido (critério 3).
• Tem baixo impacto no time.

➡️ Alta aderência aos critérios.

Rever políticas de aprovação para pequenos gastos

• Ataca a raiz do problema (gastos pulverizados).
• Baixa complexidade de implementação.

➡️ Alta aderência.

Renegociar contratos

• Reduz SG&A sem prejudicar a operação.
• Exige mais tempo e negociação.

➡️ Aderência moderada, excelente como complemento.

Cortes abruptos em viagens, treinamentos ou consultorias

• Reduz SG&A, mas afeta equipe e clientes.

➡️Baixa aderência aos critérios, não recomendado como solução principal.

Acompanhar SG&A por centro de custo

• Fortalece governança e alinhamento ao orçamento.

➡️ Boa aderência, útil como ação de sustentação.

Conclusão da etapa 4

Ao fazer a análise, o controller consegue identificar que as melhores alternativas são aquelas que:

1. Atacam diretamente os gastos gordos: centralização de compras + revisão de aprovações;
2. Têm retorno rápido: centralização de compras
3. Não prejudicam equipe nem clientes: revisão de políticas, renegociação gradual
4. Melhoram governança e sustentabilidade no médio prazo: acompanhamento por centro de custo

Ou seja, com base nessa análise, a melhor alternativa não é uma única ação, mas um conjunto de ações que atendem integralmente aos critérios.

5 - Desenvolver e implementar o plano

Agora que as melhores alternativas foram identificadas (ou a melhor), vem a parte de transformar a decisão em execução. Para isso, na quinta etapa do framework DECIDE o foco é desenvolver um plano de ação estruturado, com responsáveis, prazos, recursos necessários e indicadores de acompanhamento. 

Em outras palavras, é aqui que a decisão sai da análise e entra na operação. E, para garantir que nada fique solto, uma ferramenta que ajuda muito é o 5W2H. Ela orienta o planejamento de maneira clara, objetiva e fácil de comunicar às áreas envolvidas.

A lógica do 5W2H funciona assim:

Os 5W:

• What (o que será feito?)
• Why (por que será feito?)
• Where (onde será feito?)
• When (quando será feito?)
• Who (por quem será feito?)

Os 2H:

• How (como será feito?)
• How much (quanto vai custar?)

Na prática, a etapa 5 funciona como uma ponte entre a melhor alternativa escolhida e a execução disciplinada, garantindo ritmo, alinhamento e responsabilidade em cada ação prevista. 

E para ajudar ainda mais, disponibilizamos uma planilha de plano de ação. É só clicar na imagem para fazer o download gratuito:

6 - Avaliar e monitorar resultados

A decisão foi tomada e um plano de ação foi colocado em prática. Sentar e esperar o resultado não é uma opção. É preciso ser proativo, o que significa monitorar os resultados para identificar se tudo está saindo conforme o esperado ou se é necessário tomar alguma outra ação. 

O controller deve acompanhar indicadores que respondam a perguntas como:

• A ação trouxe o impacto esperado?
• O retorno aconteceu no prazo previsto?
• Algum risco não mapeado apareceu durante a execução?
• A mudança gerou efeitos colaterais na operação, no time ou nos clientes?
• A solução resolveu a causa raiz ou apenas o sintoma?
• O processo de tomada de decisão pode ser melhorado para as próximas vezes?

Assim como a primeira etapa, a última costuma ser negligenciada. Contudo, entenda que o monitoramento é um passo importante para entender se a empresa está no caminho certo.

Por exemplo, depois de implementar ações para centralizar os gastos e reduzir em 30% o percentual de despesas SG&A no primeiro trimestre, percebeu-se uma queda de apenas 12%. Esse resultado acende alguns alertas importantes:

• As ações escolhidas foram suficientes? Talvez parte dos gatos gordos não tenha sido mapeada corretamente. Ou, ainda, talvez os dados não estejam estruturados.
• A execução ocorreu conforme o planejado? Pode ser que algumas áreas ainda não estejam seguindo as novas políticas de aprovação. 
• Os contratos renegociados trouxeram o ganho esperado? Em alguns casos, economias projetadas só aparecem meses depois.
• Alguma variável externa influenciou o resultado? Aumento sazonal de despesas comerciais, por exemplo.

Com base nessa análise, o controller pode tomar ações complementares. O importante aqui é entender que o ciclo de melhoria e aprendizado deve ser contínuo. No fim, além de resolver o problema, o modelo DECIDE busca também garantir que cada decisão se torne mais madura, mais rápida e mais bem calibrada que a anterior.

Conclusão

O modelo DECIDE é uma ferramenta para tomada de decisão que ajuda a separar sintomas de causas, organizar critérios, comparar alternativas e transformar escolhas em planos executáveis. Destacamos que, quando levado a sério, ele pode contribuir com os resultados da empresa. E o que isso quer dizer?

“Levar a sério” significa seguir as etapas, mas também entender que uma decisão estruturada depende de dados bem organizados, atualizados e acessíveis. Para isso, contar com ferramentas que facilitem a análise é fundamental. 

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