Você toma a maior parte das suas decisões no escuro. Não porque queira, mas porque o número que confirmaria se o caminho está certo só aparece quando o mês já fechou, e às vezes nem aparece. É assim que pequenas e médias empresas no Brasil crescem em média 5% ao ano, um número que não repõe nem a inflação: não por falta de esforço, mas por decidir no achismo, sem o dado chegar a tempo.
Esta é a aula que muda o ponto de partida. Nela, Gilles, que está por trás de todo o conteúdo da Treasy desde o primeiro post do blog em 2013, e Daniel apresentam a visão completa da metodologia Treasy de gestão orçamentária: os cinco módulos, quem participa de cada etapa, quais ferramentas conduzem o processo e por que um programa de formação, e não um curso gravado, foi o formato escolhido para transmitir esse conhecimento.
Vídeo · YouTubePor que pequenas e médias empresas ficam presas no achismo
O problema começa na estrutura. Em uma empresa com 20 a 50 funcionários, o empreendedor ainda está no centro de tudo: resolve problema de venda, problema de logística, problema de cliente. O profissional de financeiro cuida de contas a pagar e receber, emite notas, cobra clientes. Nenhum dos dois tem tempo sobrando para planejar.
Quando a empresa cresce um pouco mais, entre 50 e 100 pessoas, o processo existe mas raramente funciona bem. O time de controladoria é enxuto, as ferramentas são planilhas parcheadas com alguma função do ERP, e o ciclo orçamentário leva dois ou três meses para ser fechado. Uma revisão orçamentária, mais um ou dois meses. Nenhum processo ágil aguenta esse ritmo. Não é destino: a Senior Noroeste Paulista saiu de duas semanas para dois dias de fechamento orçamentário depois de trocar a planilha pelo processo. O gargalo é o método, não a empresa.
O resultado: perda de oportunidades, custo financeiro maior (quem não planeja paga mais caro pelo crédito) e uma série de decisões que deveriam ser estratégicas mas são tomadas na base da intuição.
A Treasy trabalha com esse público desde 2013. E o que a metodologia responde é direto: chegar ao objetivo com previsibilidade de resultados, de forma simples e adequada à realidade da PME.
O processo orçamentário: uma sequência que qualquer empresa pode seguir
Antes de entrar nos módulos do programa, a aula apresenta o processo em si, que independe do porte da empresa. O ciclo segue cinco etapas encadeadas:
- Definir meta e premissas. A diretoria escolhe o indicador primário (lucro, EBITDA, geração de caixa) e o valor esperado para o período. Em seguida, define as premissas e restrições que vão balizar o planejamento.
- Planejar o orçamento. Projetar receita, custos, despesas, investimentos e gastos com pessoal, respeitando as premissas definidas.
- Simular cenários. Antes de executar, testar o que acontece com o resultado se variáveis externas (câmbio, dissídio, custo de matéria-prima) oscilarem.
- Acompanhar mensalmente. Trazer os dados realizados, identificar desvios, classificá-los e trabalhar o FCA (Fato, Causa, Ação) com os gestores.
- Revisar quando necessário. Se os planos deixam de ser coerentes com a meta ou a meta deixa de fazer sentido, o ciclo recomeça.
Três grupos participam desse processo: o nível estratégico (quem define meta, premissas e restrições), o nível executivo (gestores que montam e executam os planos de cada área) e a Controladoria (quem faz o meio de campo, conduz e facilita o processo sem decidir por ninguém).
Os cinco módulos da metodologia Treasy
O programa de formação espelha exatamente esse processo, organizado em cinco módulos com a mesma lógica em cada um: o que fazer, como fazer e quem faz.
Módulo 1: Definições estratégicas
O ponto de partida não é a planilha. É o alinhamento. Quatro ferramentas conduzem essa etapa:
- Mapa de indicadores: instrumento visual para identificar os principais KPIs da empresa (faturamento líquido, margem líquida, EBITDA, geração de caixa) e definir metas para cada um.
- Sumário executivo: onde ficam registradas as premissas e restrições que balizarão todo o planejamento.
- Calendário orçamentário: define os prazos de cada etapa do ciclo, incluindo quando o orçamento precisa estar pronto, quando os realizados devem ser consolidados e quando os desvios precisam ser justificados. Vale ler mais sobre como montar um calendário orçamentário na prática.
- Organograma orçamentário: define quem participa de cada etapa e qual o papel de cada pessoa, da diretoria ao gestor de departamento.
Ao final dessa etapa, a Controladoria leva o conjunto de informações para comunicar aos gestores, formalizando as regras do jogo antes de qualquer número ser projetado.
Módulo 2: Planejamento orçamentário
Com as definições estratégicas em mãos, começa a projeção. A aula detalha o caminho do DRE orçado de cima para baixo:
- Receita bruta: projeção dos 12 meses de faturamento.
- Deduções de vendas: impostos, comissões, abatimentos.
- Receita líquida e margem de contribuição: aqui entram custos variáveis, com abordagens distintas para indústria (custo por absorção, ficha técnica de produto), comércio (CMV) e serviços (CSV, que tende a gerar mais discussão por suas particularidades).
- Gastos com pessoal: mão de obra direta e indireta, encargos, benefícios.
- Despesas operacionais: tudo que existe independentemente do volume de vendas.
- EBITDA, depreciação, resultado operacional.
- Tributos: CSLL e IRPJ, com atenção às particularidades de cada regime.
- Resultado líquido e geração de caixa: incluindo empréstimos, financiamentos e investimentos.
Dois métodos são apresentados: o orçamento-base histórico (parte do ano anterior e aplica uma metodologia de análise de continuidade, novidades e abandono) e o orçamento base zero (começa do zero e projeta só o que é estritamente necessário). Quem faz esse trabalho são os gestores de departamento, com suporte da Controladoria.
Módulo 3: Simulação de cenários
Plano aprovado não significa plano imune a surpresas. A simulação de cenários entra aqui para antecipar o que acontece quando o ambiente muda.
A metodologia usa o conceito de indexadores: variáveis externas que, se oscilarem, afetam diretamente o resultado independentemente do que a empresa faça internamente. Câmbio (para quem paga softwares ou insumos em moeda estrangeira), dissídio coletivo (que afeta toda empresa com mão de obra vinculada a sindicato), custo de matéria-prima: cada empresa tem seus indexadores relevantes.
Com esses indexadores mapeados, o programa trabalha três cenários: - Otimista: indexadores se movem favoravelmente. - Pessimista: indexadores se movem contra. - Mais provável: a projeção mais realista, que será homologada como meta.
Para cada cenário, a equipe define planos de ação em alto nível: "se isso acontecer, o que fazemos?". Esses planos são discutidos com os gestores e depois levados à diretoria para aprovação antecipada. Na prática, isso elimina o tempo de reação quando o cenário se concretiza. O tema está aprofundado em análise de cenários orçamentários.
Módulo 4: Acompanhamento orçamentário
O acompanhamento é onde o orçamento ganha ou perde vida. Ele se repete mês a mês durante toda a vigência do plano e segue uma sequência clara:
- Trazer os dados realizados: de onde vêm esses dados depende da empresa (ERP, planilha, importação de arquivo). A Controladoria organiza isso.
- Identificar desvios: comparar o planejado com o realizado em cada rubrica.
- Classificar os desvios em três grupos:
- Corriqueiros: aconteceram, têm causa identificada, a ação é simples, não requerem grande discussão.
- Por indexadores: a causa é uma variável externa que mudou. A discussão vai para o que fazer daqui para frente (trocar o indexador, fazer hedge ou aceitar a variação).
- Estratégicos: a causa revela que uma premissa ou estratégia definida pela diretoria não está sendo respeitada. Esses requerem atenção máxima.
- Análise FCA: Fato (o que aconteceu), Causa (por quê) e Ação (o que fazer). Feita pela Controladoria junto aos gestores, é o trabalho que mais gera valor para a empresa no acompanhamento. Leia mais sobre como justificar desvios com FCA e sobre acompanhamento Planejado × Realizado.
- Apresentação à diretoria: a Controladoria leva o relatório de desvios, classificações e planos de ação mensalmente para a diretoria.
Módulo 5: Revisões orçamentárias
A cada mês, a Controladoria faz duas perguntas:
- A meta primária ainda é válida? Se sim, segue para a próxima pergunta.
- Os planos traçados ainda são capazes de atingir essa meta? Se sim, mantém-se o curso. Se não, entra em revisão orçamentária: a meta permanece, mas os planos são refeitos.
Se a própria meta deixa de fazer sentido (o mercado mudou de forma estrutural, a empresa passou por uma transformação relevante), o ciclo recomeça com um novo planejamento.
Empresas mais maduras chegam ao rolling forecast, sempre com 12 meses projetados à frente. As revisões orçamentárias deixam de ser exceção e viram rotina.
A estrutura que a metodologia exige de cada empresa
| Módulo | Quem lidera | Quem participa | Principal entregável |
|---|---|---|---|
| Definições estratégicas | Controladoria | Diretoria | Mapa de indicadores, premissas, calendário, organograma |
| Planejamento orçamentário | Gestores de departamento | Controladoria | DRE orçado, fluxo de caixa projetado |
| Simulação de cenários | Controladoria + gestores | Diretoria (aprovação) | Cenários e planos de ação antecipados |
| Acompanhamento mensal | Controladoria | Gestores + diretoria | Relatório FCA, classificação de desvios |
| Revisões orçamentárias | Controladoria | Diretoria + gestores | Planos revisados ou novo ciclo de planejamento |
Por que um programa de formação, não um curso gravado
A escolha pelo formato ao vivo, com turmas segmentadas por setor (comércio, serviços e indústria, com limite de 10 a 15 participantes cada), tem uma razão direta, e Gilles é direto ao explicá-la: o processo orçamentário é intangível. Tem etapas definidas, mas muda de empresa para empresa, e foi exatamente isso que faltava nos formatos gravados que a Treasy testou ao longo dos anos.
Um gestor de serviços que presta para outras empresas tem desafios diferentes de quem atende consumidor final. Uma indústria com ficha técnica de produto tem uma complexidade de custo variável que o comércio não tem. Essas particularidades só aparecem na troca, quando alguém traz o próprio caso e recebe devolutiva de quem já passou pelo mesmo.
Além disso, a metodologia foi pensada para que cada participante saia com o orçamento da própria empresa modelado, não com um exemplo genérico. Isso exige acompanhamento individual, sessões de mentoria e um grupo de WhatsApp para dúvidas entre encontros, não uma trilha de vídeos para consumir sozinho.
Quem quer dar o primeiro passo antes de se inscrever pode baixar os materiais de apoio usados no programa, disponíveis gratuitamente no canal, incluindo o kit completo da metodologia Treasy, e começar pela leitura sobre como implantar um orçamento e como fazer o planejamento orçamentário do início ao fim.
O que vem a seguir
Esta é a aula introdutória, a que define o mapa do território. As próximas aulas do programa aprofundam cada módulo: da definição de metas usando o mapa de indicadores até a construção do fluxo de caixa projetado, passando por premissas orçamentárias, orçamento de vendas, gastos com pessoal, despesas operacionais e simulações de cenários.
Se você trabalha com controladoria em uma PME, é o próprio dono que faz esse papel ou atua como consultor externo ajudando empresas a implantar o processo, o caminho mais direto é acompanhar o canal da Treasy onde o programa completo está disponível.
E quando quiser sair da planilha e colocar o processo para rodar com os dados reais do seu ERP entrando automaticamente, experimente o Treasy de graça e veja quanto tempo a Controladoria recupera quando o acompanhamento deixa de ser manual.